79. Адаптація організаційної структури до стратегії

Внедрение стратегии, особенно содержащей такие крупномасштабные направления как диверсификация или интеграция производства, покупка новых фирм, создание совместных предприятий и т. д., сопряжено с созданием новой организационной структуры.

Менее масштабные стратегические маневры влекут за собой модернизацию действующей структуры. Реформирование структуры – непременное условие успешного внедрения новой стратегии.

Имеется ряд проблем, возникающих при переходе на новую стратегию, которые и побуждают реорганизовать структуру компании. Одной из центральных организационных проблем является необходимость усиления координации работы  функциональных отделов  в русле  новой стратегии в связи с тем, что каждый из этих отделов «смотрит со своей колокольни» на новые проблемы.

Реформирование структуры предполагает выделение   стратегических видов деятельности и ключевых звеньев в цепочке ценностей.

Для этого надо «отсечь» от объекта анализа рутинные и вспомогательные или поддерживающие операции и сконцентрировать свое внимание на операциях основного вида деятельности. При этом важно среди этих операций выделить те, отличное выполнение которых играет решающую роль во внедрении новой стратегии. Рутинные и поддерживающие процедуры могут быть связаны с основными различным способом: последовательностью работ в цепочке ценностей, типом обслуживаемых потребителей, каналами распределения, ролью в производственном процессе. Одна или больше точек соприкосновения через эти связи позволяет построить систему взаимоотношений между различными видами деятельности и оценить необходимость координации в процессе их осуществления.

Наиболее рациональный способ координации действий организационных единиц фирмы – в определении их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку.

Приведение структуры в соответствие со стратегией сопровождается трансформацией громоздких многоуровневых структур в компактные и гибкие горизонтальные структуры.

79. Особливості побудови організаційних структур у сучасних умовах.

Сучасні тенденції:

Департаментализация. При формуванні організаційних структур управління (перш за все державної влади) важливе значення має департаменталізація - особлива форма спеціалізації і поділу управлінської праці, що визначає створення спеціалізованих підрозділів - департаментів.

Оптимізація складності організаційної структури. Зрозуміло й багато в чому справедливо бажання спростити організаційну структуру управління. Разом з тим ясно, що зростаюча складність завдань вимагає адекватних організаційних структур.

Функціональна складність. Чим складніше виконувана Функція, тим нижче норма керованості (менша кількість підлеглих на одного керівника). 

Потреба в керівництві. Чим більше число підлеглих потребує керівництва, тим нижче норма керованості. 

Потреба в координації. Чим більша потреба в координації, тим нижче норма керованості. 

Потреба в плануванні. Чим більша потреба в плануванні, тим нижче норма керованості. 

Допомога керівнику. Чим більше допомога надається керівнику, тим вище норма керованості (більше підлеглих на одного керівника). 

Схожість функцій. Чим ближче за характером їх функції, тим вище норма керованості. 

Географічна близькість. Чим менше район відповідальності, тим вище норма керованості.  На норму керованості впливають і інші фактори, наприклад, компетентність керівників і підлеглих, професіоналізм, частота нових проблем, У сфері бізнесу норма керованості також має широкий діапазон: від 1 до 80 чоловік і навіть більше. 

Створення мережевих організаційних структур. Сучасні проблеми організаційних структур вирішуються разом з формуванням проблемно-орієнтованих команд. Це пов'язано з глобалізацією і широким усуспільненням діяльності учасників управлінського процесу, корпоративністю їх інтересів. У дозволі зазначених процесів ієрархічність і лінійність управління звужують організаційні, а головне - інтелектуальні можливості такої організаційної структури. Зв'язки між учасниками управлінського процесу набувають широкої мережеву структуру. З'являється принципово нова адекватна синергетичним інтересам суспільного розвитку - віртуальні організаційні структури управління.

Організаційні структури все більше починають відповідати структурам інформації,інформаційних технологій. При цьому окремі учасники мережі концентруються навколо базового виду діяльності, формулюють загальні, взаємодоповнюючі мети, об'єднують на цій основі бізнес-стратегії в рамках мережі, інтегрують інформаційні стратегії. 

Ідеї ​​мережевих організаційних структур отримують все більш широке поширення в практиці трансформації державного, громадського управління. Саме такі структури, гарантуючи рівновагу і стабільність організаційних систем, залишають значно більший простір і заохочують розвиток, якісні зміни в системах. Великі й неминуче статичні державні організації в США трансформуються в асоціативні мережі невеликих керованих підрозділі. Як відзначають фахівці, це дозволяє знизити інформаційні та організаційні витрати, збільшує можливості взаємодії з ринковим середовищем. Але тут треба мати на увазі, що при недостатній загальній культурі менеджменту, в умовах незрілого ринку мережеві форми організації повинні підтримуватися потужною системою фінансового контролю та відповідальності - як централізованої, так і суспільної.