Metody organizatorskie

1. Badanie metod pracy, zapoczątkowane przez F. Taylora oraz Karola Adamieckiego, w formie tzw. stenografii organizatorskiej i techniki kartowania, polegają na podziale badanego procesu pracy na drobne części składowe, ich rejestracji oraz krytycznej ocenie celem uproszczenia i usprawnienia (skrócenie czasu realizacji, zwiększenie wydajności, zmniejszenie kosztów). Uniwersalne elementy pracy są następujące:

   О	operacja		transport przemieszczanie		składowanie magazynowanie	D	oczekiwanie
   º	manipulacja

2. Mierzenie czasu pracy drogą tzw. obserwacji migawkowych, eksperymentu, zebrania danych statystycznych – w celu normowania czasu pracy.

• najstarsza metoda: fotografia dnia roboczego, według minut, przez wpis na tablicę czasu trwania rejestrowanych elementów pracy,

• metoda chronometrażu (dokładnie, według stopera, w sekundach),

• filmowanie i chronocyklografia (fotografie stroboskopowe), w tym w tempie zwolnionym lub przyspieszonym, w tym ruchy rąk, oczu, tułowia i nóg. Są to nowoczesne metody typu MTM (Methods – Time – Measurement).

Pracochłonność – ilość czasu potrzebna do wykonania jednostki wyrobu, detalu, usługi, czyli

czas pracy (godzina, dnówka)	w ujęciu makro:	liczba pracowników/rok
efekty w sztukach		wartość sprzedaży/rok

Wydajność pracy jest odwrotnością pracochłonności: liczba wytworzonych jednostek w ciągu godziny, dniówki lub roku:

liczba wyrobów; wartość produkcji

czas pracy; liczba pracowników/rok

Pracochłonność ciągniona – ilość czasu pracy niezbędna do wytworzenia produktu w kolejnych fazach procesu produkcyjnego (usługowego) w danym przedsiębiorstwie, po zsumowaniu. W tzw. metodzie sum czasów, w rachunku pracochłonności uwzględniamy także nakłady pracy dostawców (nawet od wydobycia surowca po montaż wyrobu finalnego). W praktyce łatwiej jest liczyć ciągnione nakłady robocizny (wynagrodzeń) jako tzw. ciągnione koszty osobowe.

• Kalendarzowy fundusz czasu pracy: 2920 godzin (365x8),

• nominalny czas pracy: 2480 godzin, bez dni wolnych od pracy,

• efektywny czas pracy: bez czasu nieprzepracowanego (urlopy, zwolnienia chorobowe),

• czas przepracowany: czas efektywny z godzinami nadliczbowymi.

3. Wartościowanie pracy, głównie dla celów budowy systemów wynagradzania:

• metody sumaryczno-porównawcze (punktowe) według pracy najprostszej i typowej, przez komisyjne uszeregowanie prac według stopnia trudności,

• metody analityczne poprzez normowanie, wartościowanie oraz tworzenie grup zaszeregowania.

Ch. Bedaux pierwszy zbudował 10 grup zaszeregowań (co 17 punktów, przy pracy prostej o liczbie 100 punktów) według następującej punktacji (w sumie 181):

• kwalifikacje i umiejętności zawodowe 88

• odpowiedzialność, wymagania umysłowe 43

• wymagania psychofizyczne (uciążliwość i stres) 28

• ryzyko zawodowe (wypadki, zachorowalność) 22

Po wycenie punktowej stanowisk przechodzimy od wyników wartościowania na stawki płac, np. z pomocą formuł matematycznych, przez określenie minimalnej i maksymalnej rozpiętości wynagrodzeń.

3. Przestrzenne organizowanie procesów pracy przez racjonalne rozmieszczenie obiektów i określenie tzw. powierzchni statycznej dla maszyn i wyposażenia, powierzchni grawitacyjnej dla pracowników obsługi i materiałów oraz powierzchni ewolucyjnej dla ruchu międzystanowiskowego – w zależności od specyfiki branżowej według współczynnika K (odsetek powierzchni statycznej i grawitacyjnej w przedziale średnio 20-200%).

4. Analiza wartości organizacji

• Wartość przedsiębiorstwa według wyceny metodą wartości księgowej (wartość zainstalowanego majątku z uwzględnieniem umorzenia plus wartość logo – znaku firmowego), metodą odtworzeniową (z uwzględnieniem obowiązujących obecnie cen obiektów), bądź metodami rynkowymi (np. według giełdowej wartości akcji).

• Analiza inżynieryjna (Value Engineering), czyli analiza wartości (Value Analysis) jako metoda obniżki kosztów za pomocą badania funkcji, jakie spełnia dany wyrób, usługa, czy procedura administracyjna. Zespół do spraw analizy wartości przeprowadza to przedsięwzięcie w następujących etapach:

• Sprecyzowanie zadania oraz rozpoznanie systemu oraz jego funkcji.

• Klasyfikacja funkcji na trzy grupy:

• podstawowe, niezbędne;

• uzupełniające, pomocnicze, dodatkowe;

• zbędne, o niewielkim znaczeniu.

• Ocena kosztów spełniania tych funkcji.

• Poszukiwanie nowych rozwiązań (metodami heurystycznymi, np. burza mózgów).

Benchmarking – porównanie z wzorcami, analiza międzyzakładowa, ciągły proces wdrażania lepszych technologii oraz produktów.

Controlling – ocena prawidłowości procesów gospodarczych jako sterowanie nastawione na przyszłość (więcej niż kontrola przeszłości), wymuszanie nowego zachowania systemu poprzez zmiany struktury oraz norm.

Reengineering - diagnostyczna metoda poprawy stanu organizacji poprzez istotne zmiany wielkości obiektów, szybkie i istotne przeprojektowanie strategicznych procesów organizacyjnych, produkcyjnych, usługowych (zmiany radykalne, innowacyjne i rewelacyjne).

Zarządzanie elastyczne (lean production) – zarządzanie upraszczające struktury („odchudzanie”), powoływanie okresowych zespołów do realizacji wybranych projektów, wprowadzanie struktur dywizjonalnych oraz amorficznych.

W metodach organizatorskich oraz ocenie efektywności i skuteczności zarządzania są ważne różnorodne relacje ekonomiczne, jak już wspomniane mierniki – i wyliczone wskaźniki – wydajności pracy żywej oraz pracochłonności. Spośród najbardziej podstawowych warto ponadto wymienić następujące relacje:

- produktywność środków trwałych (wydajność pracy uprzedmiotowionej): zł/zł

oraz rentowność środków trwałych („stopa zysku”) :

- majątkochłonność produkcji (też „kapitałochłonność”): zł/zł czyli wartość zaangażowanego majątku na uzyskanie 1 zł produkcji

- kapitałochłonność produkcji:

nakłady inwestycyjne (N, I, M)

przyrost zdolności produkcyjnej o jednostkę

- techniczne uzbrojenie pracy żywej (wyposażenie pracowników w maszyny i sprzęt):

Mbrutto, MKM lub kW

liczba pracowników (robotników)

- inwestycyjny koszt jednego miejsca pracy :

nakłady inwestycyjne

przyrost zatrudnienia

- ciągnione nakłady inwestycyjne jako suma nakładów na ciąg produkcyjny (np. kopalnia –rafineria - petrochemia) lub kompleks usługowy (np. stacja benzynowa z restauracją, myjnią i innymi usługami), które należy uwzględnić nawet wtedy, gdy naszym celem jest jeden wyrób finalny lub podstawowa usługa;

- rentowność produkcji (sprzedaży) w % jako relacja zysku do kosztów własnych lub wartości sprzedaży w cenach realizacji.

(Oznaczenia: M – majatek trwały, P – wielkość produkcji, Z – zatrudnienie).