Tabela 1. Klasyfikacja przedsiębiorstw według ich wielkości

Kryterium liczbowe (do ...)	Liczba pracowników	Roczny obrót (sprzedaż mln euro)	Suma bilansowa aktywów mln euro
Mikro	10	2	2
Małe	50	10	10
Średnie Duże (od…)	250	50	43

Zaprezentowana w tabeli 1 klasyfikacja jest stosowana m.in. przez Unię Europejską. Przedsiębiorstwa duże w zasadzie nie mogą korzystać z pomocy publicznej (dotacji) ze względu na troskę o zapewnienie równych szans konkurujących przedsiębiorstw (z wyjątkami gospodarki komunalnej czy ochrony środowiska naturalnego).

H.Acker w 1967 roku wyróżnił 6 klas wielkości: zakłady jednoosobowe, mini zakłady oraz małe, średnie, duże i wielkie przedsiębiorstwa bądź instytucje. Według niego tzw. czynnik 3 wskazuje, że organizacja zmienia się jakościowo wtedy, gdy ilościowo się potroi.

Wielkość organizacji gospodarczej ocenia się także przez porównanie liczby zatrudnionych z liczbą stopni służbowych (szczebli hierarchicznych).

Na wielkość organizacji wpływa kombinacja jej cech jakościowych według dominujących problemów organizacyjnych oraz stylów zarządzania, jak podział pracy, delegowanie uprawnień i rozpiętość kierowania (liczba podwładnych pracowników), zapotrzebowanie na pracę analityczną i ekspercką („sztabową”), długość drogi służbowej, celowość tworzenia samodzielnych jednostek operatywnych wewnątrz organizacji (np. komisja ds. projektów, zespół analizy wartości), sposoby koordynacji i kontroli wewnątrz organizacji.

Struktura organizacyjna

• podział pracy wewnątrz podmiotu gospodarczego,

• układ i system wzajemnych powiązań i zależności zachodzących między komórkami organizacyjnymi (częściami składowymi),

• relacje części do całości, udział części w całości w %.

Komórka organizacyjna – zespół ludzi i środków kierowany przez jednego zwierzchnika i wykonujący określone zadania. Wyróżniamy komórki zarządu, komórki ruchu, czyli ogniwa produkcyjne i usługowe (np. wydziały) oraz komórki pozaoperacyjne, np. stołówki, domy wczasowe, szkoły przyzakładowe.

Zasadnicze systemy powiązań komórek organizacyjnych:

1. system liniowy – jeden kierownik jako zwierzchnik kierujący i odpowiedzialny. Wyraźny podział władzy i kompetencji, ale polecenia muszą przechodzić przez wszystkie ogniwa pośrednie;

2. system funkcjonalny – kilku zwierzchników merytorycznych, duża ich specjalizacja i wiedza, ale trudny podział kompetencji i rozbieżność decyzji. System ten ma małe zastosowanie, jednak w praktyce występują różne formy kolegialnego kierownictwa;

3. system liniowo-sztabowy – zasada bezpośredniego podporządkowania i jednoosobowego kierownictwa (jak w systemie liniowym), ale kierownik ma komórki sztabowe (funkcjonalne), które przygotowywują materiał do podejmowania decyzji, nie mając prawa do poleceń wykonawczych.

Charakterystyka struktury organizacyjnej:

• liczba szczebli zarządzania (szczebli hierarchicznych), np. stanowisko robocze, brygada, gniazdo robocze/mistrz, oddział, wydział, zakład, dyrektor przedsiębiorstwa;

• liczba pracowników (kierowników) podległych, czyli rozpiętość kierowania;

• struktura płaska, np. bezwydziałowa (duża rozpiętość kierowania);

• struktura smukła (mała rozpiętość kierowania, dużo szczebli, dłuższa droga komunikowania się);

• struktura macierzowa jako system podwójnego podporządkowania, np. w przemyśle lotniczym i kosmicznym (powiązanym z ministerstwem obrony narodowej );

• struktura dywizjonalna, gdy oddziały terenowe i inne segmenty są niezależne (według powstawania kosztów i zysków);

• struktura amorficzna, gdy komórki są samodzielne i całkowicie niezależne (uniwersalny menadżer jednoosobowym wykonawcą).

Elastyczne formy organizacyjne:

• zarządzanie przy pomocy działających okresowo komisji i zespołów zadaniowych (projektowych), np. zespół analizy wartości.

• partycypacyjny styl zarządzania (udział samorządu załogi w zarządzaniu przedsiębiorstwem),

• zastępowanie struktur liniowo-sztabowych strukturami dywizjonalnymi i amorficznymi oraz wielowymiarowymi,

Projekt – przedsięwzięcie jednorazowe, nietypowe, z czynnikiem nowości, wymagające odrębnego zaplanowania i zarządzania jego realizacją.

Reżim – czynności powtarzalne, o sprawdzonych już parametrach i efektach, bez potrzeby analizy i rachunku ekonomicznego, ujęte w instrukcje i inne formy „warsztatu pracy”.

Reżim techniczny wyznacza warunki procesu technologicznego (temperatura, ciśnienie, udźwig, napięcie, moc, katalizator), reżim ekonomiczny określa typowe zasady gospodarowania, jak racjonalne zastosowanie materiałów i odpadów produkcyjnych, wielkość serii w danych warunkach, budowa systemu premiowego.

Organy przedsiębiorstwa:

• w przedsiębiorstwach państwowych – dyrektor i samorząd pracowniczy (rada oraz zebranie załogi lub delegatów);

• w spółdzielniach – walne zgromadzenie członków lub przedstawicieli, rada nadzorcza, zarząd;

• w spółkach cywilnych – właściciele (odpowiadają solidarnie całym majątkiem!);

• w spółkach kapitałowych – zgromadzenie wspólników (spółki z o.o.) lub walne zgromadzenie akcjonariuszy, rada nadzorcza, komisja rewizyjna (w spółkach z o.o. nieobowiązkowo), zarząd spółki.

Dyrektor/prezes podejmuje decyzje bieżące, przygotowuje projekty uchwał i planów dla współwłaścicieli i rady nadzorczej oraz reprezentuje przedsiębiorstwo na zewnątrz. Zgromadzenie wspólników/akcjonariuszy zatwierdza bilans, podział zysku, emisję akcji, sprzedaż nieruchomości itp. Rada nadzorcza bada bilans, rachunek zysków i strat(rachunek wyników), kontroluje sprawozdanie zarządu. Akcjonariusze jako współwłaściciele nie są zaangażowani w bezpośrednie zarządzanie przedsiębiorstwem (niekiedy nie licząc tzw. inwestorów strategicznych). Walne zgromadzenie akcjonariuszy jest ważne bez względu na liczbę obecnych, większość liczy się w stosunku do głosów oddanych (liczba akcji).

• oraz działania naprawcze ujęte m.in. w planie biznesowym. W tej sprawie można zwrócić się nie tylko do banku ale także do sądu, gdy wierzyciele grożą wystąpieniem z wnioskiem o upadłość przedsiębiorstwa celem odzyskania przynajmniej części należności (w przypadku wysokiego i niespłacanego zadłużenia). Upadłość ogłasza sąd, aby po sprzedaży pozostałego majątku zaspokoić chociaż część żądań wierzycieli; bankructwo oznacza utratę wszystkich zasobów (brak środków nawet na zapłacenie kosztów sądowych ogłoszenia upadłości).

• Restrukturyzacja biznesowa – opracowanie nowej polityki przedsiębiorstwa w zakresie inwestycji, kredytów, podatków.

Uporządkowanie struktur organizacyjnych:

1. Struktury jednowymiarowe (związki jednostronne, o hierarchicznej budowie):

• struktury procesowe, uporządkowane technologicznie, np. przepływ materiałów: zakup – magazynowanie – obróbka wstępna i zasadnicza do montażu wyrobu finalnego, lub według faz procesu usługowego. Na ogół ograniczają innowacyjność;

• struktury przedmiotowe, według rodzajów wyrobów oraz usług, z pionami centralnymi o obsłudze funkcyjnej oraz pionami do produkcji wyrobów bądź świadczenia usług finalnych. Raczej o większej autonomii;

• struktury terytorialne według kryterium przestrzennej aktywności gospodarczej (np. filie i oddziały zamiejscowe).

  2. Rozwiązania wielowymiarowe: głównie dwuwymiarowe struktury macierzowe z systemem podwójnego podporządkowania (liniowo i funkcjonalnie), np. w przemyśle lotniczym i kosmicznym (podporządkowanie także ministerstwu obrony lub agencji astronautycznej), a także dwuwymiarowe struktury tensorowe (zmienne, przekształcane), umożliwiające jednoczesne wykorzystanie kilku kryteriów centralizacji komórek oraz koordynacji. Są nowoczesne, ale stwarzają problemy rozdziału kompetencji (w formie tablicy krzyżowej) oraz trudności w rozwiązywaniu konfliktów.

  3. Struktury amorficzne z komórkami samodzielnymi i całkowicie niezależnymi (menadżer jest jednoosobowym wykonawcą), działającymi na zasadzie uniwersalności i dobrowolności.

  4. Organizacje fraktalne, składające się z samodzielnych jednostek przedsiębiorstwa i działających jak całe przedsiębiorstwo (bądź instytucja), czyli jednostek samopodobnych i samoorganizujących się o takiej samej strukturze wewnętrznej i usługach, o wspólnych celach i zasadach działania. Tworzy się również fraktale przedsiębiorstw, zbliżone do kompleksów przemysłowych (przedsiębiorstw powiązanych więzami produkcyjnymi, skoncentrowanych na danym obszarze), bądź do klastrów (clusters), gdy różnorodne przedsiębiorstwa i instytucje tworzą tzw. grona, powiązane różnymi więzami.

Matematyczny trójkąt fraktalny:

W klasycznych strukturach organizacyjnych – jak już podkreślono - liczba stopni służbowych (szczebli hierarchicznych) zależy od liczby pracowników, wielkości rocznych obrotów oraz stylu zarządzania (podział pracy i droga służbowa, zapotrzebowanie na pracę ekspercką i sztabową, delegowanie uprawnień i rozpiętość kierowania). Henri Fayol górną granicę szczebli zarządzania wyznaczył dla przedsiębiorstw w liczbie 8-9, dla organizacji „politycznych” 10-12, ale obecnie w praktyce niektórych koncernów międzynarodowych występuje do 20 szczebli hierarchicznych. Czynnik 3 Ackera wskazuje, że organizacja zmienia się jakościowo wtedy, gdy ilościowo potroi się (np. przeprowadza istotną dywersyfikację produkcji lub usług, wyodrębnia oprócz działu sprzedaży także działy marketingu oraz eksportu).

Funkcje struktury organizacyjnej:

• określa podział pracy i tworzy człony wykonawcze dla realizacji zadań,

• ustanawia powiązania między różnymi czynnościami i procesami,

• kształtuje podział władzy i ustanawia układ odpowiedzialności,

• określa hierarchiczne składniki oraz zakresy uprawnień,

• koordynuje stosunki z otoczeniem,

• formalizuje system zarządzania przedsiębiorstwem (instytucją).

Formalizacja struktury organizacyjnej oznacza wprowadzenie określonego ładu, regularności procesów, ich chronologii i hierarchii oraz ogranicza swobodę zachowania się pracowników i eliminuje improwizację. Dokonuje się poprzez utrwalenie misji i celów organizacji, opis jednostek organizacyjnych, ujęcie ich podstawowych zależności oraz zapis istotnych procesów i procedur. Prowadzi to do wdrożenia odpowiednich wzorców działań i zachowań (reguły zachowania, nakazy postępowania, reżimy, regulaminy). Wzorce zachowania obejmują m.in. następujące sytuacje:

• przyjście do pracy (karta, ruchomy czas pracy, nienormowany czas pracy),

• wykonywanie określonych zadań,

• formułowanie i rozwiązywanie problemów oraz podejmowanie decyzji,

• sprawowanie funkcji kierowniczych,

• współpraca z pracownikami,

• nawiązywanie kontaktów zewnętrznych.

Miary stopnia formalizacji:

• liczba przepisów opisujących różne aspekty organizacji,

• szczegółowość przepisów,

• rygorystyczność przepisów (nakazy a zalecenia!).

Dokumenty formalizujące system organizacyjny (budowę i funkcjonowanie organizacji):

• statut (najbardziej formalna podstawa istnienia spółki, stowarzyszenia, instytucji), podlegający rejestracji w sądzie,

• uchwały organów spółki itp.,

• regulamin oraz schemat organizacyjny (regulaminy organizacyjne, regulaminy działania, np. tryb postępowania przy wyborach, premiowaniu, przewozach zakładowych, regulaminy pracy, tj. prawa i obowiązki pracowników),

• karta zadań komórki organizacyjnej,

• zakres czynności (karta zadań, karta funkcji), w tym wymagane kwalifikacje,

• instrukcje, objaśniające normy prawne oraz sposoby realizacji,

• zarządzenia, polecenia służbowe (doraźne i okresowe zadania), pisma okólne (zalecenia).

Kryteria oceny dokumentacji organizacyjnej:

• celowość sporządzenia,

• poprawność formalna (zgodność z przepisami wyższego rzędu) oraz metodologiczna, wynikająca z teorii i praktyki zarządzania (np. przyjęte symbole),

• kompletność zawartości oraz kompleksowość,

• spójność z innymi dokumentami,

• elastyczność (możliwość zmian),

• komunikatywność oraz jednoznaczność,

• pracochłonność oraz dostępność.