Основы менеджмента

1. Характеристика научных подходов в управлении современной организацией.

Процессный подход (Тейлор) – управление это процесс, состоящий из организации, координации, мотивации и контроля, которые неразрывны между собой.

Системный подход (Файоль) – Согласно нему организация рассматривается как система. При изменении одной части системы автоматически должна меняться и другая часть системы. Единство взаимосвязанных элементов.

Современная интерпретация – организация не просто система, а в первую очередь открытая система, которая взаимодействует с внешней средой, что требует учета ее влияния при принятии любых управленческих решений.

Нормативный подход (Тейлор и Файоль) - Установление норм и нормативов расхода ресурсов компании в отношении всех процессов, протекающих в компании (например, нормы расхода сырья на производстве одной единицы продукции)

Комплексный подход – необходимо учитывать воздействие внешних условий, т.е. факторов влияющих на деятельность организации в комплексе (экономические, социальные, политические, демографические, правовые факторы.)

Функциональный подход – анализ деятельности организации для выявления функций. Набор этих функций определяет уровень разделения труда в организации.

Динамический подход – согласно этому подходу объект управления рассматривается как динамически изменяющаяся система. Причина следственных связей на основе прошлого и прогнозирования будущего.

Количественный подход –перевод всех показателей в цифры (статистика, инженерные расчеты, экспертные оценки).

Ситуационный подход – методы управления меняются в зависимости от ситуации (метод экспертных оценок, мозговой штурм).

Бихевиорестический подход – создание условий для реализации личности, творческих способностей, особенностей поведения людей в группе.

Маркетинговый подход – с позиции удовлетворения потребителей. Все управленческие решения принимаются исходя из влияния потребителей.

Административный подход – четкая регламентация и контроль за управлением, за выполнением обязанностей всех элементов организации.

2. Содержание и виды управленческой деятельности. Категории и виды менеджеров в организации.

Управление –  это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Содержание управленческой деятельности в наиболее общем виде может быть представлено в форме схемы, состоящей из следующих основных блоков:

Целеполагание включает в себя: прогнозирование, разработка, постановка и корректировка цели.

Информационное обеспечение, в том числе определение потребности в информации, ее сбор, обработка, хранение и передача. Управление - это сложный информационный процесс, в ходе которого менеджер компании получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее, затем передает каждому звену управленческой цепи.

Аналитическая работа, ориентированная на выбор необходимой информации, расчет и оценка аналитических показателей, в том числе выявление причин отклонений.

Принятие решений, т.е. определение критериев, по которым осуществляется выбор из имеющихся вариантов или альтернатив решений на основании результатов их анализа и сравнительной оценки. Принятие решений лежит в основе планирования деятельности компании. Собственно сам план представляет набор решений по формированию и размещению ресурсов, направлению их использования для достижения целей организации.

Реализация решений, доведение их до исполнителей, организация деятельности исполнителей, координация и контроль, обеспечение обратной связи с целью получения информации.

Виды управленческой деятельности:

1. Планирование, т.е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

2. Организация, - это создание некой структуры для выполнения своего плана, которая позволяет дать ответ на вопрос, как сделать?— т.е. с помощью нее можно определить пути, методы и средства достижения поставленной цели.

3. Координация, - обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве, бесперебойность и непрерывность работы предприятия и установление гармонии в коллективе.

4. Активизация (стимулирование), т.е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудится с наибольшей отдачей.

5. Контроль — (должен быть особенно тщательно выполнен) это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение.

Категории менеджеров:

Высший (линейные руководители, управляющие либо организацией в целом, либо филиалом)

Средний (функциональные руководители, отвечающие за одну из функций выполняемых организацией)

Низовой (те, кто непосредственно руководит исполнителями)

Классификация по видам:

• Стратегический (выбор партнеров, инвесторов, сбыта) высшее руководство.

• Финансовый (финансовый менеджер, гл. бухгалтер)

• Производственный (начальник цеха/производства, гл. инженер/технолог)

• Кадровый (начальник отдела кадров, менеджер по персоналу)

• Инвестиционный (топ-менеджер, фин. менеджер)

• Проджект-менеджмент – управление проектами (руководитель проекта)

• Управление качеством (отдел тех. контроля)

• Управление логистикой (менеджер по логистике)

• Управление материально-тех. обеспечением (начальник снабжения)

3. Классификация и характеристика методов управления. Подходы к выбору методов управления в практической деятельности современного руководителя.

Метод – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Четыре группы методов управления:

• административные;

• организационные;

• экономические;

• социально-психологические.

Административные - это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность — прямое воздействие на объект. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые не подлежат обсуждению.

Экономические. Его суть состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании добиться положительных результатов (экономические рычаги: заработная плата, премии, прибыль, налоги, и т. п.) В основе данного метода лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений. 

Организационные – это проектирование организационной структуры и ее совершенствования, разработка должностных инструкций, порядок и последовательность(технология) операций в организации. Разработка нормативов расхода ресурсов компании, расстановка кадров, документооборот (отчеты, формы отчетов, где и сколько они хранятся).

Реинжениринг (совершенствование) бизнес-процессов, отладка, нормирование (труда и прочих ресурсов).

Социально-психологические - основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность, используя при этом социальные и психологические свойства человека. (Инструменты: методы мозговой атаки, совещания, обсуждения, поощрения инициативы; развитие моральной заинтересованности; формирование потребности в социальном росте, ротация кадров (перемещение по карьерной лестнице); психологические средства и т.д.).

Подходы к выбору методов управления:

- поведенческий

- ситуационный

4. Видовая классификация организационных структур управления и современные тенденции в развитии организационных структур управления.

Организационную структуру управления(ОСУ) можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

Современная теория организации выделяет два основных типа управления;

- Бюрократические структуры ( Макс Вебер): линейная, функциональная, дивизиональная. Их характерные черты: формальность, стабильность, ответственность, четкая структура подчинения.

- Органические структуры: матричная, проектная.

1)Линейная структура В этой структуре аппарат управления представлен линейными руководителями. Связи строятся только по вертикали. Действует принцип соподчинения.

«+»

- простота (понятно, кто кому подчиняется)

- обеспечение единства руководства сверху донизу

-согласованность действий, оперативность в принятии решений, повышенная ответственность руководителя за принимаемые решения.

«-»

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания, что невыполнимо

- перегрузка информацией, контактами с исполнителями и вышестоящими руководителями, нарушение субординации.

2)Функциональная структура. Предполагает, что каждый орган управления или исполнитель специализирован на управлении отдельной функцией. Для этого в ОС создаются функциональные звенья; их полномочия ограничены той функцией, которой они управляют, имеют право давать распоряжения нижестоящим звеньям.

«+»

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

- максимальное моральное удовлетворение сотрудников от возможности профессионального роста.

«-»

- трудности поддержания деловых взаимосвязей между функциональными отделами;

- длительность принятия решений

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками

- снижение ответственности за общий результат по причине обособленности функций.

Недостатки ФОСУ растут по мере усложнения управления и увеличения функциональных подразделений.

В чистом виде ФОСУ практически не применяется, она используется в сочетании с линейной ОСУ, образуя линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная. – требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные и функциональные руководители могут согласовывать свои действия и решения.

3)Дивизиональная структура Основная строительная единица дивизион. Дивизион – подразделение (бизнес-единица), которая является самостоятельным, обособленным звеном организации, функционирующем на принципе финансирования и самоокупаемости.

Диверсификация может быть связанной или несвязанной.

Деление организации на отделы происходт по трем признакам:

1) Географическому – развитие филиальной сети, в разных регионах происходит дублирование на других территориях)

2) Продуктовому – каждое подразделение занимается своим продуктом.

«+»

- позволяет осуществить диверсификацию. Департаментация – процесс создания подразделений (переход от функциональной к дивизиональной структуре)

- подразделение находится на основе самоокупаемости;

- принцип самостоятельности позволяет предоставить широкую свободу развития предпринимательства.

«-»

- бездействие. Предоставление свободы несет угрозу потери контроля;

- строгая отчетность (на создание отчета уходит до 80% времени;

- строгое бюджетирование.

4)Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретных текущих задач организации. Формой реализации проектной ОСУ является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

«+»

- высокая гибкость;

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

«-»

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- разделение ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

5)Матричная структура. Выстраиваются на принципе двойного подчинения исполнителей. ( руководителю функционального подразделения и рук-ю целевой программы). МОСУ используются, как правило, в усеченном варианте т.е. в смешанном виде в рамках уже устоявшихся ОСУ бюрократического типа.

«+»

-Текущее управление оказывается более эффективным.

-Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

-Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

«-«

-Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

-Отстронение сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

5. Содержание и краткая характеристика составных элементов организационной функции менеджмента.

Организация – с одной стороны это совокупность людей, объединенных достижением общей цели, с другой стороны это управленческое воздействие, направленное на обеспечение структурирования, четкой последовательности, определенности, связанности деятельности конкретных людей, работающих в организации.

Базовые категории функции:

- проектирование изменений ОСУ;

- специализация и разделение труда;

- распределение прав, обязанностей, ответственность (должностные инструкции)

- проведение инструктажа, адаптации персонала, стажировка;

- формирование корпоративной культуры (тренинги)

- делегирование (передача права принимать решения от вышестоящих к ниже стоящему)

Важной категорией является проектирование (инжиниринг) и реинжиниринг (улучшение бизнес-процессов)

Бизнес-процесс – набор логически взаимосвязанных действий, направленных для достижения на выходе определенных видов бизнес-деятельности;

- структурированная, специфически упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с точным указанием всех необходимых входов и выходов.

Существует 2 структуры ведения бизнес-процессов:

-функционально-ориентированная (по функциям)

- процессно-ориентированная (как система управления сквозными, завершенными финансово-хозяйственными процессами, связанными с созданием конечного продукта).

Методы реинжиниринга:

1. Реорганизация (изменение структуры в стороны процессно-ориентированной)

2. Реформирование производства, изменение трудового потенциала, организационных расходов

3. Реструктуризация – совершенствование бизнес-процессов, организационно-управленческих аспектов деятельности организации, производства, экономических факторов деятельности.

6. Управленческий цикл в системе менеджмента организации.

В любой компании управленческая деятельность носит циклический характер. Это ряд последовательно выполняемых этапов в контексте управленческих функций, исключение к-л этапа недопустимо. В различных школах сформировался свой взгляд на состав функций управления.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля «Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этой не большой цитате сформулированы все основные функции управления.

Функции менеджмента по Файолю:

- предвидение (приоритетно)

- организация

- распорядительство

- координация

- контроль

Управлять=предвидеть.

Американская школа определяет следующий набор функций:

- планирование (разработка, формулировка миссии, постановка целей, построение древа целей)

- организация – установление и использование власти (право распоряжения ресурсами)

- связывающие процессы, принятие управленческих решений как связывающий процесс( построение моделей и разработка методов принятия УР);

- обеспечение эффективности деятельности организации. Эффективное использование ресурсов с точки зрения оптимальности и эффективности.

Японская школа рассматривает основные функции в виде цикла действий человека в орг.. Считается, что основу эффективности дея-ти орг. состовляет высококвалифицированный персонал, поэтому важно включать в систему (набор) менеджмента функции мотивации.

При этом японская школа отмечает циклическую взаимосвязь последовательно выполняемых функций менеджмента.

Европейская школа (по немецкой)

1. Целеполагание

2. Получение информации

3. Планирование

4. Принятие и реализация УР

5. Контроль за исполнением УР

Целесообразный состав функций должен включать все необходимые элементы управленческой деятельности, которые требуются для достижения наилучших результатов в конкретной ситуации.

Вывод: Любые процессы, протекающие в организации, набор повторяющихся операций, представляющий некий цикл по созданию готового результата. Самоуправление также можно охарактеризовать как набор циклически повторяемых действий (функций управления), которые взаимосвязаны, взаимопроникают друг в друга и по своей сути характеризуют содержание повседневного управления организацией.

7. Характеристика методов планирования в организации.

1. Балансовые.

2. Нормативные.

3. Математико-статистические.

4. Программно-целевые.

Балансовые методы – это увязка ресурсов и потребностей в них с помощью балансовых таблиц. Существуют различные виды балансов:

• В зависимости от временного горизонта различают: Прогнозные. Плановые. Отчётные.

• По содержанию балансовых таблиц различают: Натуральные балансы (баланс оборудования и производственных мощностей). Стоимостные (баланс доходов и расходов). Трудовые (баланс рабочего времени, баланс трудовых ресурсов).

Нормативные методы – это плановые задания, которые разрабатывают на основе норм расхода ресурсов на единицу конечного результата. Бывают индивидуальные и групповые. Различают:

• Натуральные (в количественном выражении)

• Стоимостные (в денежном выражении)

• Временные (затраты рабочего времени на выполнение отдельных операций).

• Отчётно-статистические. Нормы выводятся исходя из состояния фактического объёма производства или торговли и фактических затрат за несколько периодов по которым выводятся средние значения.

• Опытно-производственные. Нормы выводятся на основе хронометража операций и испытания оборудования.

• Аналитико-расчётные. Нормы выводятся исходя из конструкции возможного оборудования и потенциала человеческого организма.

Математико-статистические методы. Различают:

• Корреляционный – определение зависимостей, как объем продаж зависит от разных показателей – статистика

• Линейное программирование. Предполагает решение систем уравнений и неравенств, позволяющих определить оптимальное сочетание плановых величин.

• Экстраполяция. Проекция прошлых тенденций в будущее– статистика

• Математическое моделирование – построение сложных математических моделей.

Программно-целевые – результат – проект, программа.

В результате обеспечивается увязка всей совокупности необходимых мероприятий (организация, распределение, финансирование)

Программа (проект) включает:

• осознание проблемы (с чем связано) – осознание и причины;

• цель (формулировка) и подцель, ведущие к выявлению тенденций,

• перечень шагов по реализации цели с четкой увязкой по ресурсам, срокам, исполнителям

• источники и способы пополнения ресурсов (финансовые, трудовые, информационные)

• регулятор (органы или должностные лица, и отвечающие за реализацию проекта).

8. Система планов и основные подходы к организации процесса планирования в организации.

Планирование – разработка целесообразного маршрута движения организации к цели.

Необходимость планирования:

• Уменьшает неопределенность будущего;

• Позволяет обеспечить целенаправленное функционирование организации;

• Знакомит персонал с перечнем предстоящих работ;

• Вовлечение в разработку или перспективы плана способствует сплочению коллектива;

• Через совместное обсуждение плана формируется позитивная организационная культура.

Трудности планирования:

• Степень полноты, достоверности информации;

• Незнание о тенденции во внешней среде снижает долговременную значимость планов.

Предприятие – сложная социально-экономическая система. Соответственно и система планирования предприятия достаточно сложна и разнообразна. Система планов предприятия представляет собой комплексную программу обеспечения его функционирования и развития.

Результатом планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть общей системы и нацелен на достижение общих целей предприятия, устойчивое экономическое и социальное функционирование и развитие.

Основные задачи развития системы планирования предприятия:

• обеспечение высокой прибыльности и роста производительности труда, максимальное использование ресурсов

• четкая взаимная увязка деятельности отдельных подразделений, ее согласованность

• выявление потребности в ресурсах, необходимых для процесса производства

• своевременное и равномерное выполнение плановых заданий

Отдельные планы предприятия чётко ограничены друг от друга по различным направлениям деятельности, подразделениям, имеют разные цели, задачи, временные рамки. Вместе с тем, образуют единую систему, в которой каждый план занимает определенное место и играет определенную роль.

Алгоритм, процедура планирования.

1. Анализ узловых точек: технологии, кадровый потенциал, система управления, ОСУ, система качества. Это позволяет определить границы возможностей организации, определить движение организации.

2. Обоснование и корректировка целей;

3. Определение последовательности задач, ведущих к достижению целей;

4. Установление взаимосвязи подразделений, звеньев, отдельных исполнителей в решении поставленных вопросов, распределение полномочий, структуры власти.

5. Составление желаемого образа, путем сопоставления желаний и возможностей, оценка затрат времени, определение расходов других видов ресурсов;

6. Установление желаемых сроков, определение допусков (отклонений);

7. Бюджетирование. Связано с составлением балансовой таблицы;

8. Общая принадлежность действий по узловым точкам: кадровая политика, четкая система управления.

Предприятие в условиях рыночной экономики самостоятельно определяет виды и формы планов, их содержание. Вместе с тем, государство полностью не исключает своего участия в организации производства. Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах, органически вписываясь в рыночный механизм хозяйствования. Проблема заключается в определении, что и как должно планировать государство, а что – сами субъекты хозяйствования.

По содержанию плановых решений выделяют:

• стратегические планы

• тактические планы

• оперативно-производственные планы

Стратегические планы, как правило, ориентированы на длительную перспективу и определяют основные направления развития хозяйствующего субъекта. Выступают основой, фундаментом, на котором строится вся система планирования предприятия.

В основе стратегического плана – стратегия, т.е. совокупность генеральных целей и средств их достижения.

Цель стратегического планирования – создание потенциала для выживания и развития предприятия при динамичной внешней и внутренней среде.

В отличие от долгосрочного планирования, основывающегося преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем, стратегическое планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из генеральных целей. Стратегия – не функция времени, а функция поставленной цели.Объектами стратегических решений могут быть: рыночная стоимость, выпуск новых видов продукции, изменение производственной структуры, повышение финансовой устойчивости и др.

Функциями стратегического плана являются:

• адаптация к внешней среде

• распределение ресурсов

• координация и регулирование

• организационные изменения

Стратегический план не имеет четкого алгоритма разработки и больше носит концептуальный характер, сопряжен со значительным риском.

Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия на длительную перспективу.

Тактические планы. Если стратегическое планирование рассматривается как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое – процесс создания предпосылок для реализации этих возможностей.

В процессе тактического планирования принимаются решения о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей. Можно сказать, что стратегический план – это цели, стоящие перед предприятием, а тактический план – средство их достижения.

Тактический план – план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.

Тактическое планирование начинается с глубокого технико-экономического анализа, позволяющего оценить достигнутый уровень и выявить внутрипроизводственные резервы – возможности лучшего использования всех ресурсов.

На основе тактических планов:

• устанавливаются связи между структурными подразделениями

• достигаются научно-обоснованные пропорции в производстве

• разрабатываются бюджеты (сметы) по основным видам деятельности, осуществляется контроль за их выполнением

Тактическое планирование, как правило, охватывает среднесрочный и краткосрочный период – 3-5 лет. Тактические планы направлены на решение отдельных самостоятельных проблем.

Очень часто на практике из тактического планирования выделяют оперативное планирование.

Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.

Оперативные планы обычно применяются для планирования отдельных операций (производство, маркетинг).

По сферам планирования выделяют следующие функциональные планы:

• план маркетинга (сбыта)

• план производства (производственная программа, подготовка производства и др.)

• планирование персонала (потребности, переподготовки)

• план издержек производства и обращения

• план финансов

• план материально-технического обеспечения

В производственно-структурном аспекте планы бывают:

• Корпоративные

• самостоятельных экономических единиц

• отдельных подразделений

По форме планов различают:

• программа – определяет развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Например, программы по совершенствованию технологии, контроля качества и т.д. Включает основные положения и цели деятельности. Программа может содержать несколько проектов

• проекты – весь процесс налаживания какой-либо деятельности, начиная с концептуальной проработки организационных вопросов, и кончая графиком конкретных мероприятий, которые обеспечат реализацию идеи. В отличие от программы, имеют установленную стоимость, график выполнения, технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг

Конечными целями программы и проекта является создание и освоение в производстве новой техники, технологий, содействующих выходу отечественной продукции на мировой уровень.

9. Характеристика элементов внутренней и внешней среды организации как объектов управления.

Среда – условия, возможности и ограничения существования, развития организации.

Фирма перерабатывает свои ресурс, производят некоторый готовый продукт, представляет его на рынок, фирма взаимодействует с поставщиками, покупателями, налоговыми компаниями. Все это происходит в рамках определенной территории, для которой характерны определенные демографические, политические, экономические, социальные и культурные особенности.

Все это и есть среда организации

Внутренняя среда!

Элементы внутренней среды:

1. Цели организации (выживание, перспективы, прибыль, возможны социальные, экологические, инновационные цели)

2. Задачи организации – конкретные действия, работы.

- работа с людьми;

- работа с ресурсами;

- работа с информацией

3. Структура. ОСУ, кто кому подчиняется, глубина специализации, оценка наиболее предпочтительной модели иерархии,

4. Технологии – совокупность приемов и способов осуществления преобразования ресурсов в готовый продукт (производственные технологии, технологии продаж). Изучаем какой техникой обладаем, нормы загрузки, уровень износа и т.д.

5. Персонал – основной и вспомогательный (обеспечивает бесперебойную работу основного)

Внешняя среда!

- среда прямого воздействия

- среда косвенного воздействия

Для оценки внешней среды, как объекта управления необходимо оценить воздействие внешней среды на деятельность организации:

Критерии оценки внешней среды:

1. Взаимосвязь факторов внешней среды и сила их совокупного влияния на организацию

2. Оценка сложности – числа и разнообразие внешних факторов, значимых для организации

3. Подвижность внешней среды

4. Оценка неопределенности

К сфере прямого воздействия относят:

§ поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

§ государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

§ потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

§ конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

§ трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

К среде косвенного воздействия:

Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Рассмотрим некоторые из них:

Технология

Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Технология выражается ускорением НТП; ростом ассигнований на НИР и ОКР; технологическим развитием отрасли и др

Состояние экономики

Состояние экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность всех потребителей покупать определенные товары и услуги;

Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Экономическая обстановка характеризуется состоянием общей деловой активности (снижением, стагнацией, подъемом, стабильностью); инфляцией, дефляцией; политикой цен; кредитно-денежной политикой и др.

Социокультурные факторы

Социокультурные факторы - установки, жизненные ценности и традиции, влияющие на организацию.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.

Можно привести следующие социальные факторы: глубина расслоения общества; уровень доходов; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и др., а так же демографические факторы: изменение народонаселения (старение общества, снижение рождаемости); возрастной состав населения; миграция населения; род занятий; образование.

Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются за то, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.