4. Модель стратегического разрыва. Стратегии роста.

Стратегия маркетинга на корпоративном уровне - матрица Бостонской консультационной группы.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равно­весие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных да­вать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долго­срочные интересы предприятия.

Так, квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стра­тегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положе­ние, но низкие темпы спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка».

Зона «трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объемы продаж.

Малоперспективна зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, эта зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное пере­распределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и ко­личественно измеряемых показателях, которые возможно регули­ровать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа портфеля дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на марке­тинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Стратегия маркетинга на корпоративном уровне – матрица Джи –И-Маккензи.

Показатель «стратегическое положение» определяется как мно­гомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйствен­ный потенциал.

Инвестиционный потенциал определяют как отношение реаль­ной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для посту­пательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на орга­низацию маркетинговой, сбытовой деятельности, мотивацию тру­дового коллектива, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально вы­полненной рыночной доли, оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реаль­ного состояния компании к оптимальному с позиции потенциаль­ных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня ком­мерческого успеха.

Если каждый из перечисленных потенциалов окажется рав­ным 1, это значит, что исследуемая компания обладает высоким стра­тегическим положением, если меньше 1 - соответственно низким.

Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомер­ную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, воз­можный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Методика, разработанная И. Ансоффом, количественную оцен­ку привлекательности рынка определяет как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка.

Перспектива роста определяется как прогнозная оценка эконо­мических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на ос­нове показателей, характеризующих конкурентные позиции, коле­бания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государ­ственного регулирования и др., влияющих на получение намечен­ного дохода.

Перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на мак­роуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Существенными недостатками матрицы Джи-И-Маккензи яв­ляются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки.

Системная оценка матрицы Джи-И-Маккензи позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидиру­ющих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

Наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связа­на с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлет­воренного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибьюции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.

Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, исполь­зования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, ос­воения новых товарных ниш.

Стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвести-рования» принимает планово-управленческие решения по сокраще­нию производства, маркетинговых расходов на рекламу, стимули­рования сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная страте­гия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. разработать комплексные рекомендации перспективного разви­тия на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы,

2. определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего структурного подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпо-­ ративного влияния;

3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю­щие маркетинговую активность по организации интенсивного рос­та за счет различных направлений диверсификации и приобрете­ния новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковре­менных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивает­ся относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стра­тегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного разви­тия фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с уче­том выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния факторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой ак­тивности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и гори­зонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности