1.2 Модель жизненного цикла организации л.Грейнера
Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого
из
которых характерны свои кризисы (рис.
1.2).
Рис. 1.2 - Модель жизненного цикла организации организации (по Л.
Грейнеру)
Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют
устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом
организационных изменений. Основной задачей для руководства
организации на каждом революционном этапе является поиск новых
организационных методов, которые станут основой управления в следующем
эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития
характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь
преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений.
Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по
которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и
поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим
стилем управления, в то время как каждый революционный период
характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы
роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с
одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием
предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии
становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой
стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то
дальнейшие действия ее руководства детально определены.
Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста
организации:
креативность (+ кризис лидерства);
директивное руководство (+ кризис автономии);
делегирование (+ кризис контроля);
координация (+ кризис волокиты);
сотрудничество (+ кризис чего?).
Этап 1: Творчество. Характерные черты:
основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо
техническими или предпринимательскими навыками, умениями,
способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские
функции, сколько на производство и продажу нового «продукта»
(услуги).
общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее
неформальный характер.
долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими
(средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями
будущей выгоды от участия в собственности.
управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным
ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими
рыночными нишами. Где только можно — организация быстро
реагирует на любые запросы клиентов.
Этап 2: Направленный рост. Характерные черты:
наличие функциональной организационной структуры с четко
определенными ролями и должностными обязанностями;
внедрение (или более активное использование) четкой системы учета
и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов,
сырья, полуфабрикатов и т.п.;
внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета
и вырабатывания стандартов качества;
коммуникации (формы общения) становятся более формальными
и обезличенными;
новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление
и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более
низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных
специалистов.
Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной
оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать
на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои
продукты и качество рабочей среды.
Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты:
внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур
планирования;
найм (или обучение) специального корпоративного персонала для
инициирования программ мониторинга и контроля;
Использование процедур тщательного мониторинга капитальных
расходов;
функционирование групп разработки новых продуктов как
«индивидуальных центров затрат»;
передача прерогатив обработки данных и других подобных
технических функций централизованной структуре;
использование возможностей выпуска акций предприятия и участия
в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития
у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией
в целом.
Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших
проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Эта фаза
формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту.
Характерные черты:
фокус на решение проблем через командное взаимодействие
менеджеров;
команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью
решения
конкретной
проблемы
(внедрение
матричных
организационных структур);
снижение численности
корпоративного
персонала
с его
одновременным перераспределением по принципу комбинирования
различных функциональных и специальных областей экспертизы. При
этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций
консультирования, а не указывания;
внедрение программ образования, повышения квалификации
и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков
и умений;
информационные системы, работающие в режиме реального времени,
внедряются в практику повседневной работы;
инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.
Общие характеристики каждой стадии организационн ого роста
приведены в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста
Тип практики
Приоритет
Стадия 1
Производить
Стадия 2
Эффективност
Стадия 3
Расширение
Стадия 4
Консолидаци
Стадия 5
Решение проблем
менеджмента
и продавать
ь операций
рынка
я организации и инновации
Организационн Неформальная Централизован Децентрализован
Линейно-
Матрица команд
ая структура ная
и ная и построенная штабная и
функциональн
ая
по
географическому
признаку
продуктовые
группы
Стиль высшего Индивидуалис Директивный Делегирующий Сторожевой
Партисипативный
руководства
Система
тический и
предпринимат
ельский
Рыночные
пес
Стандарты и Отчеты и центры Планы
и Постановка общих
контроля
Акцент
результаты
на Участие
центры затрат прибыли
в Оклады и их Индивидуальные
центры
инвестиций
Участие в
целей
Командные
вознаграждени
и
менеджмента
собственности увеличение за бонусы
заслуги
прибылях и
опционы по
акциям
бонусы