8. Субъект управления в стратегическом менеджменте.

Как уже отмечалось в разделе 1, субъект и объект образуют в системе управления неразрывное единство посредством прямой и обратной связи между собой. При этом активная, инициирующая роль в этом взаимодействии принадлежит субъекту управления. Это положение теории в равной степени относится как к оперативному, так и стратегическому менеджменту.

В чем в таком случае состоят различия между ними в части места, функций и задач субъекта управления в ОМ И СМ?

На Схеме 22 предложена обобщающая трактовка этих различий.

Схема 22.

Если исходить из традиционной четырехуровневой трактовки внутрикорпоративного управления по схеме:

«линейные руководители» (1) – «руководители среднего звена» (2) – «руководители высшего звена» (3) – «топ - менеджеры» (4), то реально ответственность как за разработку, так и результаты реализации Стратегических целей, Стратегического курса и Курсов действий лежит на менеджерах третьего и четвертого уровней. Таким образом, руководители дивизионов и топ - менеджеры во главе с президентом компании (CEO – chief economic officer) и вице-президентами по функциональным направлениям деятельности корпорации образуют ту социальную группу, которая выступает в качестве субъекта стратегического управления.

Что же касается менеджеров первого и второго корпоративных уровней управления, то зоны их ответственности ограничиваются в основном задачами операционной эффективности руководимых подразделений и бизнес – процессов. Тем не менее все они должны быть максимально вовлечены, «встроены» в механизмы реализации корпоративной стратегии. Это – управленческая задача высшей категории сложности и подходы к ее решению в значительной мере определяются корпоративной организационной структурой и культурой, уровнем делегирования полномочий.

С деятельностью любой корпоративной структуры связаны экономические интересы множества групп влияния, которые в стратегическом управлении носят название стейкхолдеров. (Последнее понятие является более широким, чем понятие акционер, хотя как раз акционеры – собственники выступают в качестве одного из ключевых стейкхолдеров базового уровня).

Для современной корпорации характерно наличие не менее девяти основных групп влияния, каждая из которых стремится через воздействие на управленческие рычаги добиться максимально полной реализации своих экономических интересов - см. Схему 6.

Экономический интерес - осознанная потребность его носителя. Структура и размер потребностей стейкхолдеров может быть интерпретирован как посредством стоимостных параметров, так и других измерителей, не относящихся к стоимостным.

Уже по самому составу корпоративных стейкхолдеров легко понять, что их экономические интересы, связанные с функционированием корпорации как экономической единицы в рыночной экономике, могут существенно различаться. На самом деле экономические интересы стейкхолдеров по отношению к деятельности данной корпорации, а главное – распределению финансовых результатов этой деятельности, не просто не совпадают, но и неизбежно вступают в острые противоречия.

Если допустить крайнее обострение этих противоречий, появится угроза самому существованию корпорации как эффективно функционирующей единице в рыночной экономике.

Схема 23.

Общая система стейкхолдеров, представленная на Схеме 23, выполнена в трехуровневой интерпретации. Первый и третий уровни, соответственно – макро- и микроэкономический, структурно отражают состав внешних стейкхолдеров корпорации. Второй – базовый уровень, отражает состав внутренних стейкхолдеров корпорации. Краткое описание положения и состава экономических интересов корпоративных стейкхолдеров, ранжированных с учетом их места и роли в системе КУ, представлено ниже.

Внутренние стейкхолдеры (базовый уровень):

- Акционеры/Собственники. Акционеров можно разделить на мажоритарных и миноритарных. Кроме того, акционеры- собственники делятся на стратегических (крупные компании из той же области, фонды прямых инвестиций, венчурные фонды) и портфельных (пенсионные и страховые компании, фонды портфельных инвестиций, мелкие частные инвесторы). Портфельных инвесторов, за исключением мелких частных, часто называют институциональными инвесторами. Интересы различных групп акционеров могут конфликтовать. Мажоритарные акционеры в долгосрочной перспективе могут быть заинтересованы в реинвестировании всей полученной прибыли, а миноритарные - в получении высоких текущих дивидендов. Точно такое же противоречие может возникать между стратегическими инвесторами и портфельными. Экономические интересы акционеров вписываются в простую двуединую формулу: максимальные дивиденды – максимальная рыночная стоимость компании в режиме реального времени. И если первая цель ближе по своей природе миноритарным\портфельным акционерам, то вторая цель – мажоритарным\стратегическим. Особо следует подчеркнуть, что экономические интересы различных групп акционеров на практике не просто внутренне противоречивы, а зачастую попросту конфликтны.

- Персонал/Рабочая сила. Это наемные работники, промышленно-производственный персонал (ППП) и менеджеры среднего, нижнего и линейного уровня, рядовые сотрудники функциональных служб корпорации. Они заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест. Они взаимодействуют с топ - менеджментом, но зависят от него и, как правило, имеют ограниченные возможности влиять на него (профсоюзы). В систему их интересов входят также: уровень и динамика их заработной платы; условия и охрана их труда; “социальный пакет”; возможности обучения, повышения квалификации, или рост “employability”; карьерный рост.

- Топ – менеджмент. В целях настоящего исследования под топ – менеджментом понимается сложный по своей структуре корпоративный центр стратегического управления, включающий в себя такие составные элементы как: Совет директоров, Исполнительный орган корпоративного управления (Правление \Президент), Корпоративный секретарь, органы внутреннего контроля (комитет) и внутреннего аудита (комитет). Первоочередными функциями топ -менеджмента корпорации являются выработка и неизменное следование миссии компании посредством осуществления ее стратегического курса, а также реализация видения как исходного пункта стратегического планирования.

- Совет директоров. Орган управления акционерным обществом, который является представительным. Иными словами, члены совета директоров должны представлять акционеров и их интересы. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью общества за исключением вопросов, которые отнесены Законом и Уставом общества к исключительной компетенции собрания акционеров.

- Исполнительный орган. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным органом. Исполнительный орган может быть единоличным или коллегиальным. Коллегиальные органы управления в Казахстане часто называют «Правлением». Единоличный исполнительный орган может назваться «Президент». Применительно к нефтяным корпорациям к данному стейкхолдеру следует отнести всех вице - президентов (по финансам, кадрам, НИОКР, маркетингу, логистике), а также глав дивизиональных подразделений, построенных по географическому \ функциональному признаку.

- Корпоративный секретарь. Корпоративный секретарь – работник акционерного общества, не являющийся членом совета директоров либо исполнительного органа общества, который назначен советом директоров общества и подотчетен совету директоров общества, а также в рамках своей деятельности контролирует подготовку и проведение заседаний собрания акционеров и совета директоров общества обеспечивает формирование материалов по вопросам повестки дня общего собрания акционеров и материалов к заседанию совета директоров общества, ведет контроль за обеспечением доступа к ним.

Экономические интересы членов советов директоров, членов исполнительного органа, корпоративного секретаря сосредоточены на размерах вознаграждения, личной власти, престиже, росте профессионализма, получении бонусов за выполнение отдельных проектов или достижение конкретных результатов деятельности на курируемых ими направлениях работ в компании. Особо следует отметить такой специфический для России и Казахстана экономический интерес наемных топ – менеджеров, не участвующих в акционерном капитале нефтяных компаний, как полноценный доступ к рычагам корпоративного управления. Это становится проблемой, когда процесс разделения функций корпоративной собственности и управления ею не получил своего логического продолжения и крупные акционеры – собственники занимают все ключевые посты и в советах директоров, и в исполнительных органах.

Внешние стейкхолдеры (макроэкономический уровень):

- Общество в целом. Как основополагающему макроэкономическому стейкхолдеру, обществу в целом от корпорации прежде всего необходимы товары, работы, услуги надлежащего качества по экономически обоснованной цене для удовлетворения соответствующих общественный потребностей. Далее, это рабочие места и деятельное участие в решении социальных проблем (на принципах социальной ответственности корпораций перед обществом).

- Региональные сообщества. Экономические интересы региональных сообществ как самостоятельного стейкхолдера на локальном уровне воспроизводит систему аналогичных интересов общества в целом, добавляя к ней экологический аспект. Для нефтегазовых корпораций данный аспект выдвигается на самый высокий приоритетный уровень. Осуществляя операционную деятельность не только в стране базирования, но и в самых разных регионах мира, корпорация должна строго соблюдать требования международных и национальных экологических норм недропользования. Региональные сообщества в странах базирования – особый случай. Они заинтересованы и в создании квалифицированных рабочих мест, и в высокой социальной ответственности корпорации по отношению к региону, и в стабильном поступлении законодательно установленной части прибыли от добычи и переработки углеводородного сырья в местный бюджет.

- Государство. После кризиса 2008г. наступила эпоха повсеместного наступления ресурсного национализма. Государство как в странах нетто – импортерах, так и в странах нетто – экспортерах углеводородного сырья и продуктов его переработки, помимо строгого соблюдения норм законодательства, крайне заинтересовано и требует от национальных нефтегазовых корпораций прямого или косвенного участия в обеспечении энергетической безопасности страны базирования.

Экономический интерес государства как стейкхолдера состоит также в том, чтобы корпорация выступала в качестве стабильного плательщика налогов и сборов, формируя доходную часть бюджета. В лице нефтегазовой компании государство стремится получить эффективного агента, через деятельность которого право государственной собственности на недра будет экономически реализовано с максимальным результатом с точки зрения общественных интересов. При этом налоговая система (наряду с прочими законодательно закрепленными нормами) должна обеспечивать рациональное недропользование и воспроизводство ресурсной базы через масштабные и эффективные корпоративные ГРР. Финансовый кризис 2008-2009гг., наглядно продемонстрировал важность поддержания корпоративным сообществом макроэкономической стабильности посредством сбалансированной финансовой стратегии за счет поддержания умеренной долговой нагрузки на бизнес.

Внешние стейкхолдеры (микроэкономический уровень)

- Инвесторы. Для инвестиционного сообщества корпорация должна быть прежде всего привлекательным объектом для вложения капитала. Последнее означает оптимальное сочетание прибыльности бизнеса и уровня сопровождающих его макроэкономических и политических (страновых) рисков. Разумеется, инвестор заинтересован в высоко прибыльном вложении своего капитала. Но если риски при этом будут несоразмерно высоки, он воздержится от таких проектов. Кроме того, инвестор должен ясно представлять, как в корпорациях принимаются стратегически важные для него решения, насколько прозрачны механизмы и процедуры их принятия. Для нефтегазовых компаний особенно значимыми факторами инвестиционной привлекательности являются показатели обеспеченности текущей добычи разведанными запасами, уровень вертикальной интеграции и географической диверсификации операционной деятельности. Наконец, огромное значение имеет инвестиционный климат как страны базирования, так и стран операционной деятельности.

Поставщики/Клиенты. Два данных внешних корпоративных стейкхолдера по экономическим интересам схожи в том смысле, что от корпорации – партнера им нужны стабильность, финансовая устойчивость и экономически обоснованные цены, по которым первые поставляют свою продукцию корпорации, а вторые – получают продукцию адекватного качества от нее.

Пределы, в рамках которых в процессе управления корпорацией и распределении полученных финансовых результатов сохраняется возможность совмещать экономические интересы ее стейкхолдеров, удерживая баланс между ними, в СМ получили название зоной толерантности. Если же в процессе управления корпорацией экономические интересы одного из стейкхолдеров максимально реализуются за счет ущемления интересов других, общий баланс нарушается. Корпорация попадает в так называемую зону дисбаланса.

На Схеме 24 показана зона толерантности и зона дисбаланса для корпоративных стейкхолдеров применительно к восьми стоимостным и не стоимостным индикаторам их экономических интересов. Максимально возможное при данном состоянии внутренней и внешней бизнес – среды корпорации расширение зоны толерантности ее стейкхолдеров - одна из наиболее сложных и актуальных задач корпоративного менеджмента.

Каждый из стейкхолдеров – своеобразный канал, связывающий внутрикорпоративную среду с внешней бизнес – средой (ВБС).

Формирование этих новых каналов в дополнение к традиционным (для «входа» - т.е. ресурсного насыщения объекта управления из внешней среды; для «выхода» - т.е. реализации результатов

Схема 24.

использования этих ресурсов во внешней рыночной среде), и делает всю систему открытой. Столкновение несовпадающих, вступающих в конфликт интересов стейкхолдеров во внутрикорпоративной среде дает основание рассматривать эту открытую систему как социально-экономическую.

В представленной выше Схеме 23 выделено три уровня корпоративной системы стейкхолдеров, из которых средний уровень играет роль базового или стержневого. Он включает в себя трех из девяти основных стейкхолдеров:

«Персонал – Топ-менеджмент – Собственники»

В теории СМ наиболее пристальное внимание привлекает взаимодействие второй пары как персонифицированного субъекта управления корпорацией.

Эффективное взаимодействие топ - менеджмента и акционеров (собственников), в первую очередь мажоритарных, относится к факторам критической важности для стратегического управления корпорацией.