Доцент, к.э.н. Штопаков И.Е.

ТЕОРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

ПЯТЬДЕСЯТ КЛЮЧЕВЫХ ПОНЯТИЙ

Введение.

Предлагаемое учебно-методическое пособие посвящено одному из наиболее актуальных и перспективных разделов теории управления – Cтратегическому Менеджменту (далее - СМ).

Как самостоятельное научно-практическое направление, СМ возник полвека назад в ответ на настоятельные запросы практики управления крупными западными корпорациями. В своем развитии СМ прошел сложный путь: периоды подъемов и бурного развития, накопления и обобщения успешных управленческих решений, отбора эффективных инструментов для их реализации, сменялись периодами спадов, отрицания ряда казавшихся незыблемыми истин. Затем наступала очередь новых гипотез, концепций и многообещающих теоретических прорывов, отвечающих на вызовы времени. И сегодня СМ продолжает оставаться одной из динамично развивающихся отраслей науки управления. Он служит основой для разработки жизненно важных для корпораций управленческих подходов, задающих вектор их развития на многие годы вперед.

Вместе с тем отличительной особенностью современного СМ как научной дисциплины до сих пор остается слабая систематизация его понятийного аппарата, что вообще характерно для развития западной теории управления. Точнее говоря, в ее традиции - акцентировать внимание не столько на строгости терминологии и системности ее построения, сколько на поиске и описании нового эмпирического опыта. Анализ и обобщение его позитивных компонентов прямо выводил исследователя на рекомендации по применению накопленного опыта в практике корпоративного управления. Если же понятийного аппарата для этих целей оказывалось недостаточно, в арсенале СМ появлялись новые категории и термины, которые впоследствии либо занимали свое место и закреплялись в научном обиходе, либо отмирали как невостребованные теорией и практикой управления корпорациями.

Несмотря на такую особенность развития, роль и значение СМ как теории в первом десятилетии XXI века непрерывно нарастали. Вне всякого сомнения, эта тенденция будет сохраняться и в будущем. Можно с уверенностью утверждать, что без знания теоретических основ СМ просто невозможно приблизиться к пониманию того, как функционируют глобальные отрасли современной мировой экономики, “работают” лежащие в их основании рыночные механизмы.

Все большую роль играет СМ и как учебная дисциплина в современной системе подготовки кадров управления для корпоративного сектора. Менеджер, не способный мыслить стратегически, подобен шахматисту, который видит ситуацию на доске только на один ход вперед, а потому исход партии для него предрешен: поражение. Эффективный менеджер сегодня – это специалист, способный подходить к решению стоящих перед ним проблем перспективно, масштабно, системно, что в прикладном значении этого термина и означает – стратегически.

Разумеется, эффективный менеджер должен предметно знать и понимать существо технико-экономических проблем развития той отрасли, в которой ему придется выполнять функции управления. Времена, когда считалось, что если менеджер имеет должную теоретическую подготовку только в области управления, он с успехом сможет применить ее в любой отрасли экономики, безвозвратно ушли в прошлое. Без качественной инженерной подготовки ему не обойтись.

Современной корпорации на месте менеджера среднего, а тем более – высшего звена управления, нужен не просто надежный исполнитель чужих управленческих решений, а инициативный, способный оперативно и комплексно оценивать общую ситуацию в отрасли и в компании «агент изменений», диктуемых быстро меняющейся внешней бизнес - средой. Однако анализировать ситуацию системно менеджер может лишь в том случае, если он вооружен соответствующей системой категорий. Этот понятийный аппарат должен адекватно отражать состав и механизм взаимодействия элементов такого все более усложняющегося объекта управления СМ, каким предстает современная корпорация.

Все приведенные выше соображения позволяют надеяться, что предлагаемое учебное пособие, посвященное системному построению ключевых понятий СМ, окажется не просто еще одним из сотни учебников по стратегическому управлению. Оно призвано стать действенным установочным материалом, ориентирующим преподавание этой дисциплины на уровень современных требований с максимально полным учетом отраслевой специфики.

Приоритетность отраслевого аспекта в подготовке менеджеров выражается в том, что данное учебное пособие адресовано прежде всего студентам, магистрантам, аспирантам и слушателям курсов MBA, изучающим проблемы менеджмента применительно к нефтегазодобывающим компаниям (НГК). При этом практика стратегического управления нефтегазовым бизнесом за рубежом и в России используется в пособии не просто и не только в качестве иллюстративного материала. Современные глобальные НГК – это уникальный и невероятно сложный для стратегического управления объект, заслуживающий глубокого самостоятельного изучения, разработки и применения нестандартных подходов.

Системное изложение ключевых понятий теории СМ применительно к НГК как специфическому объекту управления – и общий замысел, и основная задача данного учебного пособия.

Среди разделов общей теории фирмы, таких как маркетинг, производственный, финансовый, инвестиционный, инновационный менеджмент и другие, - курс СМ призван стать интегрирующим, обобщающим и завершающим. Поэтому в пособие включены прежде всего аутентичные стратегическому менеджменту понятия, тогда как позаимствованные им из родственных отраслей науки управления привлекаются лишь в самых необходимых случаях по принципу минимальной достаточности. При этом основное внимание уделено соблюдению принципа выводимости одних категорий из других, то есть их логической взаимосвязи.

Структурно предлагаемое пособие построено таким образом, чтобы одновременно раскрыть и генезис, и анатомию понятийного аппарата СМ, соблюдая принцип единства исторического и логического. С этой целью весь материал пособия условно разделен на три части.

Первая часть – “СМ: десять исходных понятий“ предлагается вниманию студенческой аудитории и охватывает начальный период в становлении СМ, а именно 1960е-1980е годы прошлого столетия. Сюда вошли категории, объединенные термином “initial ideas”.

Вторая часть – “СМ: тридцать базовых понятий“ адресована (наряду с первой частью) магистрам, специализирующимся на изучении проблем стратегического управления ТЭК, и охватывает период наиболее бурного и плодотворного развития теории СМ – 1980е –1990е годы. Эти понятия отнесены к группе “basic ideas”.

Третья часть – “СМ: десять продвинутых понятий“ - после освоения материалов первой и второй - рекомендуется к использованию аспирантами и слушателями курсов МВА как вспомогательный материал для подготовки научных публикаций, дипломных и диссертационных работ. В третьей части предполагается обобщить новые тенденции в развитии теории СМ в первом десятилетии XXI века, сформировав новую группу понятий – “advanced ideas”. Дальнейшая судьба этих категорий остается вопросом открытым. Вполне вероятно, что некоторые из них со временем перейдут в разряд базовых, тогда как другие просто выпадут из научного оборота. Все это покажет будущее.

Допустимо ли применение такого подхода? Является ли он единственно возможным? Чтобы кратко ответить на эти вопросы, попробуем теорию СМ представить в виде большого здания. Его “архитектурный проект” не раз пересматривался, менялись “проектировщики и подрядчики”, строительство не закончено до сих пор. Но здание растет и его прочность сомнений не вызывает. Если мы хотим раскрыть секрет этой прочности, логично начать с изучения фундамента, затем перейти к несущим стенам и перекрытиям, а напоследок заглянуть в окончательный (?) вариант проекта верхних этажей и крыши. Не исключено, что кому-то более разумным покажется другой порядок действий. Удачи.

Предлагаемое учебно-методическое пособие основано главным образом на работах зарубежных авторов, внесших наиболее значительный вклад в становление и развитие стратегического менеджмента как особого научно-практического направления. В некоторых случаях приводятся ссылки на наиболее значимые работы российских исследователей по проблематике пособия.

В качестве Приложения к первой части в пособии представлены: - материалы для проведения деловой игры “Управление портфелем бизнесов” на основе отраслевой модели матрицы Бостонской консультативной группы (BCG);

- структура учебного курса «Стратегическое управление НГК»;

- список рекомендуемой к учебному курсу литературы.

Результаты проведения деловой игры могут быть использованы для рубежного контроля и оценки семестровой работы студентов, изучающих основы стратегического управления в качестве обязательной учебной дисциплины.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ:

ДЕСЯТЬ ИСХОДНЫХ ПОНЯТИЙ

1. Общая теория управления и предмет стратегического

менеджмента

2. Объект управления в стратегическом менеджменте

3. Внешняя бизнес – среда (ВБС) и ее структурирование

для целей стратегического управления корпорацией

4. Инструменты углубленного структурирования ВБС:

сканирование и мониторинг

5. Неопределенность ВБС. Стратегическое пространство

6. Теоретические предпосылки построения моделей стратегического пространства

7. Три модели стратегического пространства

8. Субъект управления в стратегическом менеджменте

9. Стратегический Курс и Курсы действий.

10. Определение предмета стратегического менеджмента.

Приложения:

Деловая игра «Управление портфелем бизнесов».

Структура учебного курса «Стратегическое управление НГК»

Литература

1. Общая теория управления и предмет стратегического менеджмента.

Теория менеджмента отмечает знаменательный юбилей – столетие со дня своего основания. Началом отсчета истории науки управления принято считать выход в свет в 1911 году работы выдающегося американского инженера Ф.Тейлора “Принципы научного менеджмента”. Не за горами и другая, не менее интересная дата – полувековой юбилей SWOT- анализа. В 1963 году профессор Гарвардского университета Кеннет Эндрюс на конференции по проблемам долгосрочной политики бизнеса впервые предложил наиболее значимые для корпорации факторы внешней среды разделить на угрозы и возможности, а важнейшие внутрикорпоративные характеристики бизнеса – на сильные и слабые стороны. Практические рекомендации автора SWOT -анализа сводились к тому, что для достижения перспективных целей корпорация должна сфокусировать весь свой управленческий потенциал на поиске оптимального баланса факторов внешней и внутренней бизнес - среды. Точно так же, как увидевшая свет в 1911г. работа Ф.Тейлора для классического менеджмента, это выступление профессора К. Эндрюса на научной конференции в Калифорнии в далеком 1963 году вполне может считаться днем рождения новой научной отрасли - менеджмента стратегического.

Первым необходимым условием обособления той или иной системы знаний с отдельную научную дисциплину является ее особый предмет исследования, отличный от предмета других наук.

Как с этих методологических позиций подойти к определению предмета стратегического менеджмента?

По мере развития СМ как самостоятельного научно-практического направления представление о его предмете и функциях непрерывно менялось. Неизменным оставалось лишь одно: большинство западных авторов, внесших наиболее заметный вклад в разработку теории СМ, при определении ее предмета акцентировали основное внимание на принципиальных отличиях стратегического управления от обычного, оперативного. На этой основе, как правило, и отстраивалась общая концепция новой научной дисциплины. Тот же алгоритм действий прослеживается и в большинстве российских учебников по СМ.

В результате такого противопоставления управления в его традиционном понимании – как оперативного менеджмента (в дальнейшем - ОМ) - и СМ, исторически сложилось пять наиболее распространенных подходов к определению его предмета. Каждый из них заслужил полное право на существование, поскольку отражает одну или несколько важнейших, сущностных сторон стратегического управления как такового:

(1) - СМ как наука об управлении балансом между внешней и внутренней бизнес - средой корпорации;

(2) - СМ как теория разработки долгосрочных целей корпорации и путей оптимизации ресурсной базы для их достижения;

(3) - СМ как наука о механизмах формирования и эффективного использования конкурентных преимуществ корпорации;

(4) - СМ как теория разработки и реализации стратегических управленческих решений (в отличие от оперативных);

(5) - СМ как научный инструмент гармонизации противоречивых социально-экономических интересов различных заинтересованных групп влияния в корпорации– так называемых стейкхолдеров.

Перечисленные выше подходы отражают различные этапы развития СМ как теории, но - при всей их несхожести, имеют несколько общих методологических черт.

Во-первых, они тяготеют к описательности, или, пользуясь западной терминологией, дескриптивны. В них только намечаются контуры ответа на вопрос о том, что нужно делать и как действовать, чтобы управлять компанией стратегически, хотя и дается указание на характер проблем, с которыми ее менеджерам придется при этом столкнуться.

Во-вторых, они фрагментарны, поскольку акцентируют внимание пусть на важнейших, но все-таки обособленных сторонах СМ. Необходимо однако выявить и раскрыть все взаимосвязи между этими обособленными сторонами, отразив их посредством соответствующих категорий, а затем - в определении предмета СМ.

В-третьих, - и это особенно важно подчеркнуть, в приведенных выше подходах кроется своего рода “логическая ловушка”: одно новое понятие раскрывается через другое новое понятие, определение которого также пока еще не задано в явной форме. Так, например, предмет СМ раскрывается через понятия “внешняя бизнес-среда”(1), “конкурентное преимущество”(3),“стратегическое управленческое решение”(4), “стейкхолдеры” (5).

Конструктивный подход к определению предмета СМ, позволяющий усилить его деятельную, предписывающую, или - в западной терминологии - прескриптивную компоненту, причем не нарушающий законов формальной логики, состоит в другом. Намного продуктивнее не противопоставлять СМ и классическую теорию управления, а опираться на их генетическую общность. Тогда в основе определения предмета СМ не появится категорий, которые сами еще не имеют конкретного содержания. Тогда же применима и проверенная временем, универсальная формула, методологически пригодная для формулировки определений самых различных объектов в любой отрасли научных знаний:

{ Единичное = Общее + Особенное }

Таким образом, начинать следует с выяснения общих черт предмета теории управления как таковой и теории СМ. Затем - установить содержательные, концептуальные, отличия между ними. И только после этого, через синтез двух указанных выше сторон, получить добротное основание для формулировки рабочего определения предмета теории СМ как самостоятельной научной дисциплины.

Всякая система управления изначально подразумевает наличие:

- (I) субъекта управления;

- (II) объекта управления;

-(III) механизма взаимодействия cубъекта и объекта – см.Схему 1.

Субъект и объект - универсальные философские категории теории познания, - применительно к области управленческой деятельности приобретают свое более конкретное и специфическое содержание. Субъект управления рассматривается в классической теории управления как активно действующий, обладающий сознанием индивид или социальная группа – источник и носитель той предметно-практической деятельности, которая направлена на объект управления. В свою очередь, объект управления образует сторону, которая противостоит субъекту в его предметно – практической деятельности, цель которой - преобразовать объект в заданном направлении.

Схема 1.

В исходной модели управления как системы, представленной на Схеме 1, субъект и объект управления взаимодействуют друг с другом. Механизм их взаимодействия включает в себя как прямую, так и обратную связи. Первая из них состоит в последовательных управленческих действиях субъекта, направленных на сам объект, а также параметры его функционирования. Вторая образуется в виде организованного информационного потока достоверных сведений об изменениях, происходящих с объектом управления вследствие управленческих воздействий на него со стороны субъекта.

Механизм взаимодействия субъекта и объекта через прямую и обратную связи между ними образует систему управления.

Таков исходный пункт общей теории управления.

Сам же процесс управления в данном контексте традиционно рассматривается как особая функция организованных социально-экономических систем, последовательно обеспечивающая:

1/ - сохранение их внутренней структуры;

2/ - поддержание режима и способов деятельности;

3/ - реализацию их целевой программы.

Конечная цель любого управленческого процесса – добиться желаемого состояния объекта управления, т.е. такого, к которому субъект управления осознанно стремится его привести посредством своих управленческих воздействий. Следовательно, отправной точкой всякого процесса управления, предшествующей первому управленческому воздействию субъекта на объект, всегда будет разработка конечной цели развития объекта, или целеполагание.

В рамках разработки цели субъект управления должен определить желаемое состояние объекта в тех же количественных параметрах, в которых он оценивает его исходное состояние. Иначе будет невозможно проводить анализ и контролировать весь процесс продвижение объекта управления к конечной цели его развития.

Итак, между субъектом и объектом управления существует не только прямая, но и обратная связь. Последняя несет в себе важнейшую информационную функцию, в рамках которой субъект управления получает данные о том, каким образом и насколько изменилось состояние объекта управления по сравнению с исходным в результате оказанных на него управленческих воздействий. Сопоставив эту информацию с параметрами желаемого состояния объекта управления, субъект управления корректирует свои дальнейшие управленческие воздействия, а если нужно – и сами эти параметры для нового временного горизонта.

Схема 2.

Все формы возможных управленческих воздействий субъекта на объект исчерпывающим образом описаны и обобщены классической теорией («административная школа менеджмента» Анри Файоля) в терминах общих функций управления (см. Схему 2).

Последовательное осуществление пяти общих функций управления с использованием подфункции анализа в качестве средства предварительной оценки изменений параметров текущего состояния объекта управления на пути к его желаемому состоянию, - образует управленческий цикл.

В результате вся управленческая деятельность предстает как непрерывный, постоянно повторяющийся процесс смены одного управленческого цикла другим, в каждом из которых новое состояние объекта управления все ближе подступает к желаемому. Чем меньше времени и ресурсов при этом использовано, тем, следовательно, эффективнее процесс управления.

В модели управления как циклического процесса, представленной ниже, каналы прямой и обратной связи теперь могут быть рассмотрены более детально.

На пути канала обратной связи, по которому информация об изменениях в объекте управления поступает к его субъекту, размещено три блока работ. Субъекту управления предстоит их выполнить прежде, чем его объект управления начнет испытывать на себе новый цикл управленческих воздействий. Это блоки Моделирования состояния объекта (М), Разработки управленческих решений (Р), Выполнения принятых решений (В) - см. Схему 3.

Схема 3.

После того, как все три блока работ произведены, начинается новый управленческий цикл, включающий в себя реализацию пяти общих функций управления, от планирования до контроля, в сочетании с универсальной подфункцией анализа. Эта «встроенная функция» нужна для ведения постоянного мониторинга изменений объекта под влиянием каждого отдельного управленческого воздействия на него прежде, чем дойдет очередь до пятой общей функции - контроля.

В модели управления как циклического процесса, представленной на Схеме 3, более конкретным содержанием наполняются понятия «объект управления» и «прямая связь».

В качестве объекта управления теперь выступает бизнес-процесс. Под ним понимается такое основанное на особых технологиях преобразование (в сфере производства) ресурсов «на входе», при котором образуется воплощенная в новых товарах, работах, услугах добавленная стоимость «на выходе» из управленческого цикла.

Таким образом, классическая теория управления предоставляет в наше распоряжение три базовых модели, отражающих внутреннее содержание управленческой деятельности как системы, функции и циклического процесса. Эти модели образуют необходимые предпосылки для определения предмета СМ.

Однако если бы содержательную сторону стратегического управления, как и его классического предшественника, можно было раскрыть посредством простого повторения трех аналогичных преемственных моделей (т.е. СМ как системы, СМ как функции, СМ как циклического процесса), новая наука была бы не нужна.

Наличие необходимых предпосылок вовсе не означает, что они же могут рассматриваться и как достаточные. Дело в том, что в стратегическом менеджменте и объект, и субъект управления, и его общие функции вместе со своей универсальной подфункцией анализа, а следовательно, весь управленческий цикл как таковой, - имеют настолько существенные особенности, что раскрыть их природу возможно только с помощью специального понятийного аппарата. В единстве двух начал - общего и особенного, - достигается такое сочетание необходимых и достаточных предпосылок научного анализа проблематики стратегического управления, которое выводит на конструктивное решение вопроса и о предмете СМ, и о его особом понятийном аппарате.

2. Объект управления в стратегическом менеджменте

Ежегодно многочисленные западные экспертные агентства, аналитические и периодические издания, публикуют рейтинги самых успешных, прибыльных, эффективных, перспективных, прогрессирующих и т.д., компаний. Но если в первой половине XX столетия эти списки отличались завидным постоянством, то начиная с 60х годов XX века смена лидеров становилась все заметнее, а затем и вовсе прибрела калейдоскопический характер. Почему?

Допустим, что найдены и успешно реализованы эффективные управленческие решения, которые привели к высокой текущей прибыли, росту рыночной стоимости корпорации. В этом случае ее менеджменту, как представляется на первый взгляд, остается просто тиражировать эти решения в плановом периоде, т.е. не меняя по сути «начинку» блоков М, Р и В (Схема 3), вновь рассчитывать на такие же высокие положительные результаты.

Однако эти ожидания оправданы лишь до тех пор, пока внешние условия предпринимательской деятельности корпорации, или параметры на «входе» и «выходе» ее управленческого цикла, остаются стабильными. Приемлемый вариант – если эти параметры изменяются постепенно, предсказуемо, так что у корпоративного менеджмента остается время не только оценить их направленность и динамику, но и своевременно адаптировать свой объект управления к происходящей за его пределами трансформации условий «входа» и «выхода», иными словами, перенастроить работу блоков М, Р и В.

Однако по мере ускорения и нарастания масштабов перемен в социально - экономическом развитии современного общества корпорациям все реже удавалось своевременно на них реагировать. Ставка на инерционные механизмы управления оперативного менеджмента, в том числе административно-бюджетные, более не оправдывала себя. Адаптивный потенциал этих механизмов оказался близок к полной исчерпанности. Перед корпоративным сектором во весь рост встала проблема поиска новых форм и методов управления, способных обеспечить устойчивое генерирование добавленной стоимости и прибыли не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе, причем независимо от импульсивных колебаний внешних условий функционирования. Того же требовали и изменения в характере корпоративной собственности, связанные с приходом не только инвестиционных, но и пенсионных фондов в качестве держателей крупных пакетов акций ведущих мировых компаний. Этих новых собственников, представляющих интересы своих многочисленных работающих вкладчиков, инвестировавщих часть заработной платы в акции, интересует уже не столько рекордная прибыль здесь и сейчас, сколько пусть умеренная, но стабильная и в отдаленном будущем. Тем самым придание корпоративному управлению системного и долгосрочного, перспективного характера стало объективной необходимостью.

С точки зрения теории классического менеджмента последнее означало: требуется радикальный пересмотр представлений об объекте управления в корпоративном менеджменте, а также содержания пяти его общих функций вместе с универсальной подфункцией анализа. И такой пересмотр состоялся.

За свою столетнюю историю научный менеджмент в эволюции взглядов на характер предпринимательских структур как объекта управления прошел четыре крупных этапа, логика смены которых может быть представлена следующим образом:

Этап первый: 1900-е - 1930-е гг.

Эра «замкнутой системы и рационального индивида».

Этап второй: 1930-е - 1960-е гг.

Эра «замкнутой системы и социального индивида».

Э тап третий: 1960-е – 1970-е гг.

Эра «открытой системы и рационального индивида».

Этап четвертый: 1970-е – 2000-е гг.

Эра «открытой системы и социального индивида»

К концу 70-х годов западная теория управления окончательно утвердилась в суждении относительно истинного характера объекта корпоративного менеджмента:

- не локальный бизнес-процесс с задачей минимизировать расход ресурсов на его эффективное функционирование (этап первый);

- не замкнутая, жесткая, технологически детерминированная система класса “социум работников – машины” (этап второй);

- не обособленная часть внутренней среды корпорации, линейная или функциональная (этап третий);

а корпорация в целом как открытая и мобильная социально-экономическая система в динамично изменяющихся внешних условиях на «входе» и «выходе» ее управленческого цикла.

Таков Объект управления в стратегическом менеджменте и его принципиально новое качество по сравнению с объектом управления в классической теории.

Поскольку целенаправленное воздействие субъекта управления на объект распространяется лишь на внутрикорпоративную среду, внешняя бизнес-среда по определению остается за рамками этого воздействия. В то же время параметры объекта управления, и прежде всего - конечная эффективность его функционирования, зависят теперь не только, и зачастую не столько, от управленческих воздействий на него субъекта управления, сколько от вектора изменений условий на «входе» и «выходе» управленческого цикла.

В современной экономической действительности нередки ситуации, и нефтяная и газовая отрасли – яркий тому пример, когда львиная доля факторов повышения эффективности бизнеса оказывается за пределами внутрикорпоративной среды (динамика биржевых цен на сырую нефть, бюджетная и налоговая политика государства, резкие колебания котировок на финансовых рынках, глобальные изменения отраслевого профиля и диверсификация ключевых направлений поставок углеводородного сырья).

Новое качество возникающих на этом фоне управленческих задач состоит в парадоксальном сочетании двух закономерностей:

(1) - управленческие воздействия субъекта на объект (через общие функции управления) перестают быть единственным источником его трансформации: параметры объекта управления могут радикально изменяться и под влиянием внешней бизнес – среды, причем далеко не всегда в направлении его желаемого состояния.

(2) - внешняя бизнес-среда неподконтрольна субъекту управления, либо возможности его воздействия на внешнюю бизнес-среду настолько ограничены, этим фактором можно пренебречь (за исключением монополий). Кроме того, постоянно нарастает дефицит достоверных сведений о предстоящих изменениях внешней бизнес - среды, их динамики, характере и направленности, ближайших и отдаленных последствиях.

Как результат такого двойного воздействия на объект управления (целенаправленного со стороны субъекта и спонтанного со стороны внешней бизнес – среды), возникает принципиально новая картина общего взаимодействия объекта и субъекта в стратегическом управлении в отличие от его классической схемы - см. Схему 4 .

Схема 4.

В стратегической модели взаимодействия субъекта и объекта управления информационные каналы обратной связи также удваиваются. Теперь для принятия обоснованных решений о дальнейших управленческих воздействиях на объект нужна информация не только о его текущем состоянии, но и о тенденциях развития внешней среды, в которой он функционирует. Анализ развития внешней бизнес – среды, а также отладка второго информационного канала обратной связи становятся для субъекта стратегического управления задачами первостепенной важности.

Первая общая функция управления, открывающая оперативный управленческий цикл – планирование, также претерпевает глубокие изменения. В классическом варианте она предполагает постановку локальных целей по преобразованию объекта управления в конечный отрезок времени. В стратегическом понимании – это прежде всего формирование глобальных представлений об изменениях внешней среды, ее будущем состоянии, а затем уже – о месте в ней целостного объекта управления, а также соответствии его качественных характеристик требованиям этой новой внешней среды в отдаленной перспективе (через 10 - 20 лет). Причем некоторые параметры желаемого состояния объекта, как и задач его функционирования, вообще устанавливаются как вневременные.

В том же направлении трансформируется и вторая общая функция управления – организация. В классическом варианте эта функция охватывает ресурсное насыщение планов по достижению локальных целей и отладку организационных структур для приведения в действие этих ресурсов. В СМ те же аспекты рассматриваются применительно ко всей корпорации в целом и ее развитию согласно принятых перспективных целевых установок.

Контроль – завершающая любой управленческий цикл общая функция, смысл которой в классической теории менеджмента сводится к количественной оценке расхождений между достигнутым и желаемым состоянием объекта. Последнее задано субъектом управления на стадии планирования. Установление четких количественных параметров состояния объекта в процессе целеполагания в этой связи выступает как залог результативности всего управленческого цикла. Проще говоря, без них управление невозможно - управлять можно только тем, что можно измерить.

Совершенно иначе выглядит стратегический контроль. Его первая задача – оценить, насколько правильно были выявлены важнейшие тенденции в развитии внешней среды на стадии стратегического планирования, вторая – насколько точно было определено место корпорации в этой будущей внешней среде, и лишь затем – насколько близко она подошла к своему желаемому состоянию с точки зрения состояния параметров внутренней бизнес - среды.

Отсюда – сложности в отборе и оптимизации количества показателей стратегического контроля, построении их иерархии. Совокупность содержательных изменений как в объекте, так и в общих функциях управления в связи с переориентацией корпоративного менеджмента на масштабный, долгосрочный и перспективный характер, в обобщенном виде представлена в новой трактовке управления как циклического процесса (См. Схему 5).

Для разработки и принятия стратегического управленческого решения (в отличие от оперативного) необходима уже не одна, а две модели :

- М 1 как модель текущего состояния объекта, разработанная на базе первого информационного канала обратной связи;

- М 2 как модель текущего состояния внешней бизнес – среды на базе второго информационного канала обратной связи.

Схема 5.

Эта вторая модель (М 2) не может быть разработана теми же средствами, что и первая (М 1) хотя бы в силу того, что внешняя бизнес – среда, в отличие от внутренней, реально остается за пределами управленческих воздействий субъекта управления. Необходим особый инструментарий для ее анализа как в виде теоретических подходов, так и прикладных методов оценки.

В условиях, когда субъект управления своими управленческими воздействиями может повлиять только на состояние внутренней бизнес – среды, все, что ему остается делать по отношению к внешней бизнес - среде, - это пытаться спрогнозировать ее развитие путем выявления важнейших трендов, а также их воздействие на свой объект управления, методами сканирования и мониторинга.

Приоритетность отраслевой специфики, заявленная во Введении к настоящему пособию как принцип его построения, требует более конкретного подхода к рассмотрению объекта управления СМ.

В прикладном смысле задача состоит в выявлении специфических черт нефтегазодобывающих компаний (НГК) как объекта стратегического управления.

Современные НГК как объект стратегического управления характеризуются единством четырех важнейших аспектов в их сложном взаимодействии и переплетении:

(1) - международным;

(2) - технико-экономическим;

(3) - экономико-правовым;

(4) - организационно-экономическим - см. Схему 6.

Схема 6.

Международный аспект обусловлен прежде всего глобальным характером современной углеводородной энергетики, в которой НГК противостоят друг другу не просто как международные, но как глобальные конкуренты. В динамично изменяющейся внешней бизнес – среде они должны демонстрировать постоянно высокую способность функционировать как единый организационный, ресурсный, технологический, институциональный организм в реальном времени и в мировом масштабе. Чтобы быть эффективным, современный нефтегазовый бизнес должен быть международным, следовательно, крупные НГК нуждаются прежде всего в глобальных стратегиях развития.

Технико – экономический аспект обусловлен наличием сложного вертикально – интегрированного построения бизнес-процессов, то есть объединением в НГК на финансово-экономической основе технологически взаимосвязанных производств с последовательным переделом исходных сырьевых ресурсов по стадиям: разведка/добыча, транспортировка, переработка, нефтехимия, дистрибуция, сбыт. Следовательно, органически присущая НГК стратегия развития - вертикально - интегрированный рост.

Экономико – правовой аспект связан с тем, что крупные НГК – это, как правило, холдинговые структуры со сложной системой внутрикорпоративных отношений как между отдельными звеньями между собой, так и с корпоративным центром. При этом каждое звено управляется в интересах холдинга как единого имущественного комплекса с общей стратегической целевой установкой на долгосрочную перспективу. Создать и постоянно совершенствовать такой механизм внутрикорпоративного управления в нестабильной внешней среде – сложная задача.

Организационно-экономический аспект выражается в полном преобладании дивизионального построения организационной структуры современных НГК по географическому или отраслевому принципу. Преодолевая ограниченность линейной или функциональной организационной структур, дивизионная структура компаний в наибольшей степени отвечает интересам их собственников и сочетается с англо – саксонской моделью корпоративного управления. Вместе с тем и она не лишена крупных недостатков, вытекающих из ее отличительных черт.

Во-первых, дивизионы имеют замкнутый воспроизводственный цикл, генерирующий добавленную стоимость и прибыль, а значит, способны и вне своей корпоративной структуры функционировать на рынке как самостоятельный товаропроизводитель.

Во-вторых, дивизионы, как правило, располагают полноценной командой менеджеров и отраслевых специалистов, способных без вмешательства корпоративного центра не только обеспечить его успешное функционирование, но и распределение прибыли.

В-третьих, дивизион, в отличие от корпоративного центра, находится в прямом контакте с внешней бизнес - средой, первым испытывая воздействие ее непредсказуемых колебаний.

Все указанные отличительные особенности дивизиональных структур объективно создают предпосылки к их сепаратизму и конфликтности взаимоотношений с корпоративным центром. Эта тенденция не может не учитываться при разработке и реализации управленческих решений стратегического масштаба.

Важно отметить также то обстоятельство, что дивизион наряду с корпорацией в целом (НГК) может рассматриваться как самостоятельный объект стратегического управления. Это –своего рода нижний организационный предел для объекта стратегического управления. Структурные подразделения дивизионов – это уже объекты оперативного управления со всеми вытекающими отсюда выводами и последствиями.

Таким образом, если содержание такой основополагающей категории СМ как «объект стратегического управления» транслировать на уровень современной нефтегазовой отрасли, то применительно к НГК его следует определить как:

международный вертикально – интегрированный холдинг с дивизионной организационной структурой управления.