5. Потоки поступления дохода

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента.

Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители?

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

• доход от разовых сделок;

• регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

• За что клиенты действительно готовы платить?

• За что они платят в настоящее время?

• Каким образом платят?

• Как они предпочли бы платить? Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

6. Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыть..

• Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений?

• Наших каналов сбыта?

• Взаимоотношений с клиентами?

• Потоков доходов?

7.Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна.

• Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения?

• Наши каналы сбыта?

• Наши взаимоотношения с клиентами?

• Наши потоки поступления доходов?

8. Ключевые партнеры

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Компании строят партнерские отношения с разными целями. и они становятся основой многих бизнес моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.

• Соконкуренция. стратегическое партнерство между конкурентами.

• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.

• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

• Кто является нашими ключевыми партнерами?

• Кто наши основные поставщики?

• Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?

• Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

9. Структура издержек

Структура издержек — это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес- модели.

• Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?

• Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Характеристики организационной структуры

Управленческая цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связыва­ющая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и не­сет персональную ответственность за свои действия.

Властные полномочия — это официальное законное право менеджера при­нимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения же­лаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:

• Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации.

• Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными.

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз.

Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Как пра­вило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответ­ственности.

Подотчет­ность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в управленческой цепочке. С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делеги­рования.

Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полно­мочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.

Норма управляемости (норма контроля, объем ответственности) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру, и характеризует степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера, но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников и более.

В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненны­ми, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непо­средственных связях отсутствует, норма может быть увеличена.

Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры — высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и не­значительное число уровней иерархии.

Централизация означает, что властные пол­номочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управле­ния организации. При децентрализации властные полномочия по принятию ре­шений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.

Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в офи­циальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управ­ленце и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы до­полняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответствен­ность и полномочия по принятию решений.

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — депар­таментализация или разделение на отделы, которое является базисом для груп­пировки отдельных должностей в отделы (департаменты) и отделов в организа­цию в целом.