1. Директор предприятия –

повышение путем избрания

или назначения

2. Начальник цеха –

перемещение

Начальник цеха путем назначения

3. Начальник участка –

понижение в должности

путем назначения

Р ис. 1.5. Модель карьеры «перепутье»

знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов [12, 15].

2. Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу [18, с. 203-205].

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля деловой карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

На разных этапах деловой карьеры человек удовлетворяет различные потребности. А. Я. Кибанов называет следующие этапы развития деловой карьеры и изменений потребностей менеджера (таблица 2).

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник- заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством,

Таблица 1.2

Этапы карьеры и основные потребности человека

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предвари­тельный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование валифицированного специалиста или руководителя	Самоутвержде­ние, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутвержде­ния, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение у ровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье [48, с. 120].

Содержание деятельности по управлению деловой карьерой включает в себя ряд управленческих действий, которые осуществляют различные субъекты управления (индивиды, организации и т. д.), каждый из которых преследует собственные интересы. При этом наилучший вариант (для индивида) достигается в том слу­чае, когда обеспечивается компромисс этих интересов.

Таким образом, наиболее полно управленческие действия по управлению карье­рой различных субъектов можно представить следующим обра­зом.

1. Индивид определяет индивидуальные жизненные и карьер­ные цели, допустимые средства их достижения; выбирает необхо­димые способы и сроки их достижения, в том числе виды обуче­ния и образования, сферу деятельности, профессию (как сово­купность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский); предлагает себя на рынке труда; выбирает конкретную организацию (место работы) и дол­жность; осуществляет контроль и необходимую коррекцию пред­почтений (целей) и действий по их достижению.

2. Организация формирует карьерные пути персонала — внут­реннюю структуру профессий и должностей; определяет внутриорганизационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, ра­ботников, кадровый потенциал, обучение, резерв и т.д.).

3. Государство определяет легитимность карьерных и жизнен­ных целей и способов их достижения, формирует систему достижения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует решение социальных вопросов работодателями.

4. Общество формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы), определяет этичность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры [15, с. 32-35].

Митч Мак-Криммон, консультант РА Сonsulting Group, составил список действий для организаций, принимающих на вооружение более творческий подход для управления карьерой. Мак-Криммон утверждает, что они должны:

- брать сотрудников из стратегических организаций-партнеров, вместо того, чтобы заниматься только внутренними перемещениями;

- поощрять независимость: сотрудники могут выбирать любое направление для карьерного развития, возможно, с возвращением в организацию через несколько лет;

- отыскивать группы сотрудников, которые могут выступать в качестве внешних поставщиков для организаций;

- поощрять сотрудников думать о себе как об отдельном виде бизнеса, а о различных подразделениях организации - как о заказчиках этого вида;

- поощрять сотрудников создавать заказчиков за пределами орга­низации;

- помогать сотрудникам развивать возможности по маркетингу са­мих себя, созданию сетей и навыков и умений консультационного характера, что поможет им отыскивать, распознавать или созда­вать новые возможности как для себя, так и для организации;

- выявлять хорошо подготовленных сотрудников в организациях, которые могут внести свой вклад, работая над отдельными про­ектами или не входя в штат постоянных сотрудников;

- регулярно знакомить сотрудников с новыми людьми и новыми идеями, чтобы стимулировать инновационное мышление;

- для поощрения открытого соперничества обеспечивать на всех уровнях баланс привлечения людей из внешних структур с внут­ренним продвижением, устраивать «конкурсные тендеры» на должности, чтобы не создавались ситуации, при которых отдель­ные сотрудники считают некоторые виды работ «своими терри­ториями» и устраиваются на них слишком удобно;

- создавать межфункциональные команды для личного развития;

- нейтрализовать культуру, при которой должностные позиции рассматриваются с точки зрения карьерных целей, и наоборот, поддерживать отношение к карьере как к последовательному участию в крупных проектах, достижениям и приобретению но­вых навыков и умений;

- отказываться от оценки работы сотрудников в режиме сверху вниз, предпочитая вместо этого личную оценку на основе внут­ренних обзоров о степени удовлетворенности заказчиков, а также оценивать сотрудников как возможных поставщиков;

- заменять процессы оценки типа сверху вниз приемами самостоятельной оценки и измерения показателей работы через достигнутые результаты [20, с. 196-197].

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образованием, квалификацией, отношением к работе, системой внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры – число позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции – отношение численности лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к численности занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к численности лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у работника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных работников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности [4, с. 118-119].

Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь ввиду набор условий, делающих это возможным:

1. Результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки.

2. Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике.

3. Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении.

4. Заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его до­стижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успеш­ное партнерство с отделом человеческих ресурсов, поло­жительное мнение сотрудников которого о потенциале ра­ботника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Планировать карьеру в наше нестабильное время очень трудно. Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говора уже о годах. Многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающий­ся ровно столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою ка­рьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, уве­личении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла [21, с. 126-127].

Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей [36, с. 80].

Планирование карьеры предполагает прежде всего взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое достигается при соблюдении следующих условий:

- достижение взаимосвязей между целями организации и работником;

- направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника;

- открытость процесса управления карьерой;

- изучение и обоснованная оценка потенциала работника и установление наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых при решении кадровых вопросов.

Таким образом, планирование карьеры работника должно обеспечивать наиболее гармоничное совмещение целей фирмы с индивидуальными интересами конкретных сотрудников, что позволяет установить продуктивные и устойчивые взаимоотношения между администрацией и персоналом. При этом работа по планированию деловой карьеры должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает в себя:

а) ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения;

б) регулярное информирование и консультирование сотрудников по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным должностям;

в) разработку и реализацию программ, противодействующих кризисам карьеры;

г) перемещение работников по следующим направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного и служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение в должности [30, с. 152-154].

Планирование карьеры предполагает сотрудничество трех сторон – работника, руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель является наставником. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом учитываются следующие факторы:

- результаты работы в занимаемой должности;

- профессиональные и индивидуальные достижения;

- эффективное партнерство с руководителем.

Программу по управлению карьерой обычно составляют на 5-10 лет, при этом требуются:

- разработка взаимосвязи целей организации и сотрудника;

- учет потребностей сотрудника;

- изучение и оценка потенциала продвижения сотрудника;

- определение критериев успеха сотрудника;

- ознакомление сотрудников с перспективами роста [10, с. 119-120].

Планирование карьеры рассматривается фирмами с позиции эко­номии издержек производства, как одно из важных средств сокраще­ния расходов на персонал. Поэтому оно чаще и более широко при­меняется в отношении ключевого управленческого персонала, чем для остальных категорий персонала, для которых прогнозы разрабатыва­ются фрагментарно по тем профессиям, где предполагается резкий скачок потребностей фирмы и требуется длительная подготовка пер­сонала.

Карьерное планирование фирма обычно начинает с составления планов обеспечения потребности в менеджерах высшего и среднего звена, т. е. навстречу направлению карьерного роста сотрудников. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора; составления программы развития управляющих, которая содержит мероприятия по оценке и повышению уровня компетентности работника: аттестацию, обучение, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, выполнение специальных поручений на своем или новом рабочем месте (должности), другие формы обогащения практическим опытом; дополнительного набора.

Информация о карьерных планах фирмы должна быть индивидуально доступной для работников. С сожалением можно констатиро­вать, что на большинстве российских предприятий руководители различного ранга не знают перспективу своего служебного роста.

Успех карьерного планирования во многом зависит от информационной базы (банка данных), содержащей профессионально-квалификационные характеристики и оценки каждого работника, позволяющего судить о возможностях каждого. Система информационного обеспечения предусматривает надежный сбор и обновление информации [45, с. 350-351].

Схемы замещения как форма планирования используются для создания «запаса прочности» в управлении фирмой и подготовки надежной замены по ключевым должностям, планомерной смены руководителей по группе важнейших управленческих постов и ликвидация просчетов в работе с кадрами.

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. Список формируют по признаку подготовленности кандидата к исполнению новой должности непосредственно в момент его составления, страхуясь от риска потери какого-либо менеджера по непредвиденным обстоятельствам. В результате вакантная должность замещается дублером из списка резерва на выдвижение на данную должность.

Практика доказывает эффективность схем замещения. Около 77 % руководителей получают свою должность за рубежом в соответствии с намеченным планом замещения.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматривают наи­более важные, ключевые должности в аппарате управлении. Далее подбирают должности, близкие им по структуре ответственности, или «развивающие должности», которые позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Формируют цепочки должностей, логически связанных между собой. В этом случае продвижение работ­ника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем зве­не цепочки. Разработкой схем замещения занимается кадровая служ­ба или специально создаваемая штабная структура под контролем руководства фирмы. Они же осуществляют конкретный учет должно­стей, накопление банка данных об управляющих, позволяющего пе­рейти от типовых схем замещения к конкретному персональному кадровому планированию и перемещению.

Назначение управленцев высшего звена происходит под контролем собственников фирмы. Это более сложный процесс из-за высоких требования к руководителю и различных взглядов на достоинства и недостатки кандидата. Считается, что он должен приобрести опыт работы в функциональных, экономических, производственных, кад­ровых и социальных сферах управления. Обычно ограничивается возраст кандидата (не старше 50 лет).

Поэтому в фирмах практикуется специальная подготовка управля­ющих в качестве резерва на выдвижение в высшие звенья управления. Работа с резервом дает целый ряд преимуществ. Наем на стороне со­пряжен с риском крупного просчета. Скрупулезный анализ не позволяет с уверенностью судить о кандидате так же достоверно как о ра­ботнике фирмы. В пользу внутреннего найма говорит хорошее знание кандидатом своей организации и отрасли, а работа с резервом интен­сифицирует процесс приобретения управленческого опыта и отбора лучших кандидатов.

Формирование резерва идет из числа работников, положительно зарекомендовавших себя и обладающих требуемыми способностями и качествами личности. Оно происходит в два этапа: 1) выдвижение (осуществляют руководители предприятия или производственного подразделения корпорации); 2) отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными руководителями кандидатов. Его осуществляет специальная комиссия на вышестоящем уровне. Включение в резерв рассматривается как свидетельство хорошей работы под­чиненного, а наличие резерва подтверждает умение руководителя работать с кадрами. Для участия в программе отбираются лишь лучшие из предложенных кандидатов, как правило, в возрасте до 30 лет.

Программы работы с резервом создаются для подбора руководите­лей на замещение ключевых должностей в верхней части среднего зве­на, но лишь небольшая часть первоначально отобранных кандидатов в период пребывания в резерве добивается назначения на одну из них. Программа рассчитана на то, чтобы поддерживать очень высокий уро­вень конкуренции между управляющими. Работа с резервом базиру­ется на двух системах оценки (результатов труда и квалификации) и включает взаимодействие линейных руководителей с кадровыми службами, создание специальных органов, осуществляющих рассмот­рение и утверждение списка резерва, мероприятий и результатов ре­ализации планов, постоянный контроль и оценку деятельности участ­ников группы, персональное прикрепление кураторов к кандидатом на выдвижение, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры [45, с. 352-357].

Ротация кадров является элементом управления деловой карьерой персонала и подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной датжности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, пе­рестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить си­туации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Од­нако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложивших­ся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные чер­ты ротации:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

- большая преданность организации и, как след­ствие этого, снижение утечки информации, яв­ляющейся коммерческой и иной тайной;

- снижение уровня стрессов, вызываемых моно­тонностью (рутинностью) работы;

- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильно­сти;

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быст­рому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — дости­жение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издер­жек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, админис­трация организации имеет возможность сравнить между собой людей по про­изводительности, качеству труда и т п.

- снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вер­тикальный» рост;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

- падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

- необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

- никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротации;

- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей занимающих «хорошие» должности, перейти на «пло­хие» [50, с. 90-91].

Для обеспечения устойчивости карьерного процесса целесообразно ориентироваться на следующие общие принципы:

- непрерывности (ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной или служить поводом для остановки);

- осмысленности (любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно индивидуальным и общим целям);

- соразмеренности (скорость продвижения поддерживается соразмеренностью с общим движением);

- маневренности (прямолинейное движение возможно только на «чистой трассе»);

- экономичности (на конкретном поле всегда выигрывает способ деятельности, дающий наибольший результат при наименьших затратах ресурсов);

- заметности (человек, следующий в жизни и труде вышеназванным принципам, рано или поздно будет замечен) [25, с. 201-203].

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работ­ника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе примене­ния двух основных методов.

Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должнос­тей. Недостатком этого способа является ориентация на про­шлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики государства.

Во-вторых, на основании социологического или эксперт­ного опроса ученых и руководителей предприятий о раци­ональном возрасте и сроке занятия должностей с последую­щей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении в области кадровой политики является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например при переходе от административной экономики к рыночной.

В-третьих, путем совмещения указанных методов и комп­лексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и спе­циалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результа­те аттестации, позволяет сделать вывод о целесообразности и способах продвижения его по службе [14, с. 326-327].