Вопрос 14.2 Сущность и этапы стратегического планирования в маркетинге
Под стратегическим маркетинговым планированием понимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.
Можно выделить стратегическое планирование на уровне предприятия в целом и на уровне товара. Стратегическое планирование на уровне предприятия нацелено на выбор таких направлений, которые бы в соответствии с его корпоративной миссией обеспечивали прибыль с учетом имеющихся рыночных условий. Здесь выделяют три группы маркетинговых стратегий: портфельные стратегии, стратегии роста и конкурентные стратегии.
На уровне товара стратегическое планирование заключается в определении целевого рынка, позиционировании товара, а также разработке маркетинговых средств, обеспечивающих привлечение покупателей к приобретению товара.
Тактическое планирование позволяет установить кто, что, когда, где и каким образом должен делать для достижения поставленных целей. Оно охватывает разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортимента продукции, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования, финансовых показателей, кадрового обеспечения и т.п.
Стратегии – это общие методы достижения поставленных целей. Они описывают способы достижения целей в требуемом временном масштабе, но не предполагают подробного описания ежедневных действий или планов на месяц (это уже тактика). Этапы процесса разработки стратегии маркетинга представлены на рисунке 14.2.
Рисунок 14.2 – Процесс разработки стратегии
Портфельные стратегии
Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ, матрицы Джи-И-Маккензи. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия.
Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) дает возможность формировать товарный портфель фирмы и строится на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия. Маркетинговые возможности роста обозначаются показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в качестве относительной доли предприятия на рынке по сравнению с основными конкурентами.
Исходя из этого, все товары разбиваются на 4 группы:
1) “трудные дети”
2) “звезды”
3) “дойные коровы”
4) ”собаки”
Доля
на рынке
Двухмерная матрица БКГ используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения, как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны стратегии:
Код ситуации |
Ситуация на рынке |
Стратегия предприятия |
"Звёзды" |
Большая доля на быстроразвивающемся рынке. Товар по уровню конкурентоспособности относится с категории лидеров |
Сохранение лидерства. Инвестировать средства в развитие производства. |
"Дойные коровы" |
Большая доля на сокращающемся рынке, но дающая возможность получения максимальной прибыли |
Сохранить позиции на рынке. Дальнейшие прямые инвестиции в производство объектов |
"Трудные дети" |
Небольшая доля на перспективном рынке. Ситуация неопределенности. |
Предстоит выбор: использовать резервы и запасные средства и предпринять усилия по расширению рынка (превратить ситуацию в «Звезду») |
"Собаки" |
Небольшая доля на сокращающемся рынке. |
Уйти с рынка (нет шансов на успех) |
Типичный путь жизнеспособной СБЕ следующий: «Трудный ребенок» завоевание доли рынка «Звезда» снижение темпов отрасли (старение отрасли) «Дойная корова». Таким образом, «трудные дети», «звезды» и «дойные коровы» тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от собак, являющихся обузой для предприятия.
Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.
Стратегии роста
Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на трех возможностях роста:
- органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов,
- приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию),
- диверсификация – уход в другие сферы деятельности.
Управление ростом осуществляется с помощью матрицы Ансоффа.
Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок
Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия:
Стратегия проникновения
стимулирование покупок традиционным покупателям (замена изделия частота использования и др.)
увеличение доли рынка
привлечение покупателей от конкурентов
привлечение новых потребителей
поиск новых возможностей использования
2. Стратегия развития рынка:
выход на новые потребительские сегменты,
выход на новые территориальные рынки,
выход на новые сбытовые сети
3. Стратегия развития продукта:
инновация,
новая марка,
модификация ассортимента
совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик
4. Стратегия диверсификации:
новая продукция для новых рынков.
Конкурентные стратегии
Конкурентные стратегии преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.
Согласно общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.
Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и т.п. Повышение ценности для потребителя приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации. Задача маркетинга заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.
Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».
Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества в узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выведения узкой группы потребителей.