Система збалансованих показників (balanced-scorecard)

Практика свідчить, що на багатьох підприємствах виникає проблема відсутності логічного взаємоузгодження кількісних та якісних цілей, стратегічних та оперативних завдань, які стоять перед підприємством у цілому, окремими структурними підрозділами чи працівниками. Як наслідок, довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються як два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Головна увага бюджетного контролю зосереджу­ється на дотриманні монетарних бюджетних показників без прив’язки до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення. З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних завдань відсутні необхідні ресурси або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних (якісних) цілей.

Для подолання такого роду слабких місць відомі американські економісти Р. Нортон та Д. Каплан розробили спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні показники (заходи), який заведено позначати як «Balanced-Scorecard» (BSC). BSC — це інтегрована система показників, як правило, чотирьох-п’яти основних категорій, головною метою якої є підтримання прийняття стратегічних для підприємства управлінських рішень.

Характерні особливості та переваги BSC можна описати так:

• забезпечує трансформацію стратегічних орієнтирів у практичну діяльність підприємств: переводить стратегічні цілі підприємства чи окремих полів бізнесу в оперативні кількісні показники та заходи;

• полегшує формулювання та унаочнює стратегію підприєм- ства;

• передбачає використання прогресивних, орієнтованих на стратегію, показників (наприклад WACC, EVA);

• прискорює та вдосконалює процес планування;

• може використовуватися як інструмент інтеграції системи планування та мотивації.

Інтегровані показники характеризують: фінансово-економічні параметри підприємства; виробничий процес; перспективи підприємства на ринку та його інноваційні можливості. Особливістю системи BSC є те, що нею передбачається аналіз причинно-наслідкових зв’язків між показниками окремих груп і стратегічними цілями. Інтегрована система показників передбачає збалансування:

• фінансових та нефінансових оціночних показників та цільових орієнтирів;

• стратегічних та оперативних цілей;

• інформації звітного та планового періоду;

• внутрішніх та зовнішніх факторів діяльності підприємства;

• індикаторів пізнього та раннього попередження.

91

Модель побудови інтегрованої системи показників

Головна проблема запровадження BSC полягає в підборі індикаторів, які свідчили б про відповідність (чи невідповідність) динаміки розвитку підприємства його стратегії. Мова йде про необхідність відображення стратегічних цілей в оперативних показни­ках. Порядок постановки BSC може бути таким:

1. Формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів діяльності підприємства.

2. Групування стратегічних цілей у розрізі окремих напрямів, зокрема:

а) фінансова сфера (фінансові параметри підприємства, які задовольняли б капіталодавців);

б) ринок/споживачі (параметри продукції та послуг, які задовольняли б споживачів і дозволили реалізувати місію підприєм- ства);

в) виробнича сфера/операційна діяльність (оптимальні для досягнення цілей підприємства параметри виробничої діяль- ності);

г) персонал/інновації (критерії розвитку кадрового та інноваційного потенціалу для досягнення стратегічних цілей).

3. Визначення для кожного з окреслених напрямів оціночних показників.

4. Розрахунок контрольних значень оціночних показників у розрізі окремих періодів.

5. Формування переліку стратегічних заходів для досягнення цільових показників.

Збалансована система показників є тією ланкою, яка логічно поєднує стратегічний та оперативний контролінг. З урахуванням BSC розробляється план фінансово-економічних показників ефективності діяльності підприємства. Рівень досягнення цільових значень показників цього плану слугує критерієм ефективності діяльності менеджерів підприємства.

Особливістю антикризового фінансового контролінгу є пріоритетність інформаційного та організаційного забезпечення ризик-менеджменту (завдяки введенню контролінгу ризиків) і функціональна підтримка прийняття фінансових рішень у рамках процедури фінансової санації. Як необхідна складова системи антикризового управління, антикризовий фінансовий контролінг має бути сконцентрований на розв’язанні таких завдань:

• розроблення ефективної концепції антикризового менеджменту та, за необхідності, плану санації;

• упровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи ризик-менеджменту з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ та забезпечити прийняття адекватних заходів для їх подолання;

• експертна та інформаційна підтримка управлінських рішень щодо реалізації окремих антикризових заходів (модулів);

• контроль за реалізацією антикризової концепції (плану санації) та своєчасне виявлення відхилень, додаткових ризиків та шансів з відповідною корекцією планів.

Концепція антикризового фінансового контролінгу — основоположна модель функціонального підтримання антикризового фінансового менеджменту, яка включає комплекс цілей та завдань контролінгу, а також необхідний для їх досягнення набір інструментів. Цільові орієнтири антикризового контролінгу мають бути підпорядковані цілям та завданням антикризового управління. Це передбачає тісну інтеграцію елементів концепції контролінгу та концепції антикризового управління. Закладені в концепції ідеї та механізми конкретизуються в стратегії та плані антикризових заходів (плані санації).

Формою прояву антикризового фінансового контролінгу на підприємстві у «докризовій» стадії є контролінг ризиків. У ситуації фінансової кризи антикризовий контролінг має забезпечити підтримку прийняття рішень, планування та контроль заходів у рамках реалізації плану санації.

Контролінг ризиків — сукупність функцій та інструментів контролінгу, які спрямовані на побудову та забезпечення функціонування інтегрованої системи ризик-менеджменту. Контролінг ризиків, з одного боку, є складовою загальної системи фінансового контролінгу на підприємстві, а з іншого — здійснює функціональну підтримку ризик-менеджменту. Зміст контролінгу ризиків полягає в систематичній ідентифікації, оцінюванні та виробленні рекомендацій щодо нейтралізації ризиків, а також у складанні звітності з управління ризиками.

Система раннього попередження та реагування

Одним із варіантів організації контролінгу ризиків на підприємстві є система раннього попередження та реагування (СРПР). Це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні загрози та ризики, яких може зазнати підприємство, а також про додаткові шанси що­до поліпшення ефективності фінансово-господарської діяльності.

План антикризових заходів

Успішне подолання фінансової кризи на підприємстві визначається двома основними чинниками: наявністю реального плану антикризових заходів та фінансовим забезпеченням антикризового управління. План слід трактувати як інструмент від- новлення довіри до підприємства з боку інвесторів, кредиторів, клієнтів. Від його якості та достовірності залежать можливості фінансового забезпечення підприємства.

Антикризовий план визначається такими основними параметрами: обсяг потреби в капіталі та напрями його вкладення, джерела фінансування антикризових заходів, фактор ризику. Важлива проблема полягає в узгодженні зазначених параметрів між менеджментом, виконавцями, інвесторами. Саме під цим кутом зору і має проводитися робота з розроблення плану, яка здійснюється фінансовими та контролінговими службами підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, арбітражними керуючими, пред­ставниками потенційного санатора, незалежними аудиторськими та консалтинговими фірмами.

Якість планування антикризових заходів забезпечується у разі дотримання таких принципів планування:

• принцип повноти (завершеності): урахування всіх операцій та факторів, які пов’язані з надходженнями чи виплатами грошових коштів підприємства, а також впливають на його фінансові результати та показники балансу;

• принцип координації означає, що окремі складові плану антикризових заходів, бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; координація процесу планування повинна забезпечуватися з єдиного центру;

• принцип інтеграції передбачає узгодження стратегічних цілей з показниками довгострокових планів та оперативних бюджетів, антикризової програми та антикризового плану;

• принцип трансформації передбачає, що план антикризових заходів має логічно вписуватися в систему планування та бюджетування на підприємстві (або ж започатковувати побудову такої системи);

• принцип спеціалізації вимагає, щоб грошові надходження та виплати, доходи та витрати відображалися відповідно до їх видів та джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів та фінансові результати у розрізі окремих центрів прибутковості (затрат);

• принцип періодичності означає, що окремі бюджети, які є складовою плану антикризових заходів, повинні розроблятися на певні періоди, протяжність яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);

• принцип транспарентності: передбачає прозорість, однозначність та зрозумілість планових показників та заходів для виконавців, інвесторів, кредиторів; дотримання принципу дає змогу реалізувати такі функції планування, як зменшення інформаційної асиметрії та стимулювання;

• принцип точності (достовірності) вимагає відображення достовірної інформації про актуальний та фінансовий стан підприємства; усі операції та результуючі з них планові показники повинні базуватися на реальних прогнозах;

• принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет нижчого рівня має бути деталізацією бюджету вищого рівня, тобто бюджети цехів мають бути «вкладеними» у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат мають конкретизувати бюджет виробництва тощо.

Завдяки дотриманню принципів бюджетного планування можна досягти економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, підвищення гнучкості в управлінні та контролі за діяльністю менеджменту всіх рівнів. Принципи планування є першим необхідним елементом методики планування антикризових заходів. Іншою складовою методики є структура плану. Один із варіантів структури антикризового плану наведено на рис. 3.8.

План антикризових заходів складається зі вступу та чотирьох розділів. У вступі відображається загальна характеристика об’єкта планування, подаються відомості про правову форму організації бізнесу, форму власності, організаційну структуру, сфери діяльності та дається коротка історична довідка про розвиток підприємства. Окрім цього визначається мета складання плану, його замовники та методи, які використовуються в ході розроблення.

У першому розділі рекомендуємо відобразити вихідну ситуацію на підприємстві. Аналіз вихідних даних включає такі позиції:

а) оцінювання навколишнього середовища;

б) аналіз фінансово-господарського стану;

в) аналіз причин фінансової кризи та слабких місць;

г) оцінювання наявного потенціалу.

Оцінювання зовнішніх умов, у яких функціонує підприємство, є основою стратегічного планування і включає вивчення загальних політико-економічних тенденцій, аналіз галузі та ринкового сегменту. При вивченні загальної політико-економічної ситуації враховується розвиток економіки в цілому, демографічна ситуація, технологічні новації, зміна політичного середовища. Голов­ною метою оцінювання навколишнього середовища є з’ясування можливості адаптації стратегії розвитку підприємства до змін у суспільно-політичному житті країни.

Структура плану антикризових заходів підприємства

САНАЦІЙНИЙ АУДИТ

Санаційна спроможність підприємства

Комплексним критерієм прийняття рішення щодо санації чи ліквідації підприємства, який узагальнює сукупність ознак та передумов для подолання фінансової кризи, є санаційна спроможність підприємства. Санаційна спроможність — це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організаційно-технічних та правових можливостей, які визначають здатність до успішної реалізації антикризових заходів та його фінансового оздоровлення. Можна виділити такі групи критеріїв санаційної спроможності підприємства:

• фінансово-економічні критерії;

• правові;

• психологічні.

До фінансово-економічних критеріїв слід віднести здатність підприємства до забезпечення ліквідності, відновлення прибутковості та одержання конкурентних переваг, які визначаються наявним у підприємства потенціалом, а саме:

а) стійкістю позицій на ринку та реальними можливостями збільшення обсягів реалізації;

б) конкурентними перевагами;

в) виробничими та кадровими ресурсами;

г) можливостями мобілізації фінансового капіталу для реалізації антикризових заходів.

Наведені кількісні та якісні чинники тісно взаємозв’язані. Так, досягнення конкурентних переваг можливе лише за наявності стійкої ліквідності та платоспроможності, водночас орієнтація лише на забезпечення ліквідності дає можливість забезпечити життєздатність підприємства тільки в короткостроковому періоді. Санаційно спроможним підприємство буде за умови високої ймовірності того, що у процесі реалізації антикризових заходів будуть досягнуті планові показники ефективності антикризового управління, зокрема забезпечено достатній рівень інтегрального показника фінансового стану та позитивне значення показника економічної доданої вартості, відповідно, потенційна вартість підприємства після його санації перевищуватиме ліквідаційну вартість.

З правового погляду санаційно спроможним підприємство буде в тому разі, якщо воно здатне підтримувати фінансову рівновагу в довгостроковому періоді, тобто коли є достатні передумови для відновлення та збереження стабільної платоспроможності для того, щоб у кредиторів не було підстав звертатися із заявою до господарського суду з метою порушення справи про банкрутство.

До групи психологічних критеріїв санаційної спроможності можна віднести готовність різних груп інтересів підтримати антикризове управління та надати відповідні фінансові ресурси. Оцінювання потенційної життєздатності підприємства, експертиза достатності (чи недостатності) фінансово-економічних, правових та психологічних критеріїв санаційної спроможності та верифікація плану антикризових заходів здійснюються в процесі санаційного аудиту.

Якщо підприємство перебуває в глибокій кризі, не сумісній із подальшим його існуванням, виробничий потенціал зруйновано, структура капіталу та майна незадовільна, ринки збуту продукції втрачено, стратегії розвитку підприємства бракує, то робиться висновок про те, що підприємство є санаційно неспроможним і його доцільно ліквідувати. Інакше санація означатиме лише відстрочку часу ліквідації підприємства і нічого, окрім додаткових збитків, власникам та кредиторам не дасть.