Формирование матрицы swot-анализа
ООО «Vintage»
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды формируем матрицу SWOT
Таблица 4.1
Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
-
Сильныестороны
Слабыестороны
-Большое внимание уделяется маркетингу в городе
-Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена;
-Участие персонала в принятии управленческих решений
-Хорошая репутация у покупателей
-Отличное ачество продукции
-Зависимость от поставщиков
-Отсутствие единого товарного склада
-Средний уровень цен
-Недостаточная известность фирмы в регионах
-Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений
Возможности
Угрозы
-Рост рынка
-Появление новых поставщиков и покупателей
-Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов
-Еще более разнообразный ассортимент чая.
- Снижение спроса на услуги
- Высокая конкуренция на рынке
- Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве
Таблица 4.2
Обобщенная матрица SWOT-анализа
|
Возможности |
Угрозы |
Итого |
||||||||
Появление новых поставщиков и покупателей |
Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов |
Рост рынка |
Снижение спроса на услуги |
Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве |
Высокая конкуренция на рынке |
||||||
Сильныестороны |
Большое внимание уделяется маркетингу в городе |
5 |
5 |
5 |
3 |
1 |
4 |
23 |
|||
Хорошая репутация у покупателей |
4 |
5 |
5 |
3 |
2 |
4 |
23 |
||||
Слабыестороны |
Зависимостьотпоставщиков |
5 |
1 |
1 |
4 |
3 |
2 |
16 |
|||
Недостаточная известность фирмы в регионах |
3 |
5 |
5 |
4 |
1 |
3 |
21 |
||||
Итого |
17 |
16 |
16 |
14 |
7 |
13 |
|
||||
Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:
главные угрозы для предприятия - это высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей, возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве.
основные возможности - появление новых поставщиков и покупателей, динамично развивающийся рынок продажи через интернет
основные сильные стороны - хорошая репутация у покупателей, отлаженная сбытовая сеть и широкий ассортимент продукции;
основные слабые стороны - средний уровень цен и недостаточная известность фирмы в регионах.
Определение основных направлений развития
Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT представлены в таблице
Таблица5.1
Матрица SWOT-анализа
«Сила и возможности» |
«Сила и угрозы» |
- хорошая репутация у покупателей и приведет к появлению новых поставщиков и заказчиков - неудачное поведение конкурентов на рынке даст возможность успеть за ростом рынка - четкая стратегия позволит использовать все возможности. |
- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов. - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
|
«Слабость и возможность» |
«Слабость и угрозы» |
-недостаточный контроль исполнения распоряжений может привести к убыткам - снижение уровня цен, размеров налогов позволит получать более высокие доходы |
- появление кнкурентов и средний уровень цен ухудшит позицию на рынке - снижение спроса
|
Предприят
Таблица 5.2
Ранжирование проблем предприятия по значимости
№ п/п |
Формулировка проблемы |
Оценка проблемы |
Ранг проблемы |
1 |
Стимулирование сотрудников к более активному участию в принятии управленчиских решений |
28 |
3 |
3 |
Поиск новых поставщиков |
36 |
1 |
4 |
Использование современных средств продвижения товара |
26 |
4 |
5 |
Поиск новых покупателей (продажи через интернет) |
32 |
2 |
Теперь составим матрицу проблем, в которой будут сформулированы имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица5.3
Проблемное поле предприятия
|
Возможности |
Угрозы |
Итого |
||||||||
Появление новых поставщиков и покупателей |
Разорение и уход с рынка ирм-конкурентов |
Рост рынка |
Снижение спроса на продукцию |
Возможные неблагоприятные измененияв налоговом законодательстве |
Высокая конкуренция на рынке |
||||||
Сильные стороны |
Большое внимание уделяется маркетингу в городе |
4 |
4 |
6 |
2 |
2 |
7 |
25 |
|||
Хорошая репутация у покупателей |
5 |
5 |
6 |
4 |
4 |
7 |
31 |
||||
Слабые стороны |
Зависимость от поставщиков |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
29 |
|||
Недостаточная известность торговой марки |
5 |
5 |
4 |
3 |
5 |
4 |
26 |
||||
Итого |
19 |
19 |
28 |
20 |
16 |
23 |
|
||||
Обслуживание всего рынка или больших частей (субрынков) |
Лидерство по издержкам |
Дифференциация по свойствам, услугам и т.д. |
|
Фокусирование: |
|
Обслуживание небольших сегментов рынка (фокусирование) |
А. Фокусирование и особое внимание снижению издержек |
В. Фокусирование и особое внимание дифференциации по свойствам |
Рис. 5.1.Модель Портера.
Проведя ситуационный анализ, можно принять решение по выбору стратегии для ООО «Vintage», :
1) Создание собственной розничной сети.
2) Стратегия диверсификации - выход на рынок с новым товаром.
Для успешного развития комбинации данных стратегий ООО «Vintage» должна проводить политику убеждения своих клиентов в том, что ее продукция и услуги превосходят предложения конкурентов. Особые свойства этих новых продуктов формируют мнения сначала у продавцов магазинов, а через них - у конечного потребителя, что данный продукт является лучшим среди подобных. Такая стратегия является стратегией дифференциации продуктов и используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт.
Так как величина выделенного для функционирования сегмента не велика, в дальнейшем целесообразно создание собственной рознично-сервисной сети, предлагающей покупателям выбор только из продвигаемых марок для обеспечения большей защищенности от продвижения новых брэндов к конечному потребителю.
Для этих целей следует разработать бизнес-план, на основе которого и будет развиваться новое направление - открытие магазинов.