3. Анализ внутренней среды ооо «Vintage »

Организационная структура ООО «Vintage» утверждается генеральным директором в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов, служащих с учетом объемов работ и особенностей работы компании.

Рис.3.1. Дерево целей Компании «Vintage».

Организационная структура управления включает в себя руководство, специалистов и служащих (рис. 3.2).

Недостатки приведенной оргструктуры состоят в следующем:

1. Появление тенденций чрезмерной централизации

2. Длительная процедура принятия решения

3. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

На данный момент такая структура управления является наиболее приемлемой для ООО «Vintage».На предприятии принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения.¹

Рис. 3.2. Организационная структура управления ООО «Vintage ».

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Коммерческий директор руководит планово-экономической работой, коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации производственного процесса на предприятии и хозяйственного обслуживания, а также выполняет функции генерального директора в его отсутствие.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполнят другие бухгалтерские операции.

С качественной точки зрения управленческие функции распределены рационально в соответствии с должностными инструкциями.

С целью анализа исполнения функций маркетинга и сбыта отделом маркетинга и сбыта был проведен анализ исполнения функций сотрудниками отдела сбыта результаты которого представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Распределение функций управления продажами в ООО «Vintage с»

№ п/п	Функция управления		Исполнитель	Степень реализации функции
1	2		3	4
1	Составление плана продаж		Директор по маркетингу	Функция реализуется слабо. План продаж составляется спонтанно, носит формальный характер и не имеет реальной силы. Осуществляется без опоры на стратегическое планирование, нет системности и единства действий.
5	Анализ внешней и внутренней среды		Менеджеры продаж под руководством директора по маркетингу	Дублирование функций. Функция реализуется слабо, анализ среды производится бессистемно и ограничивается обзором нескольких основных конкурентов
6	Реклама компании продукции компании		Директор по маркетингу, маркетологи	Рекламная компания лишь частично способствует увеличению спроса на продукцию и сбыта
7	Сервисная политика		Директор по маркетингу и юридический отдел, в случае претензий	Функция осуществляется удовлетворительно
8	Мониторинг спроса и предложения на услуги и контроль за сбытом		Директор по маркетингу, старший менеджер отдела сбыта.	Осуществляется без опоры на стратегическое планирование, нет системности и единства действий.
9	Анализ функционирования каналов сбыта		Старший менеджер отдела сбыта	Проводится крайне редко, не носит системный характер.

2	Сбор и передача информации о сбыте	Старший менеджер отдела сбыта	Функция осуществляется удовлетворительно
3	Анализ выполнения плана продаж	Старший менеджер отдела сбыта	Проводится крайне редко, не носит системный характер.
4	Составление отчетной документации	Директор по маркетингу, старший менеджер отдела сбыта	Функция осуществляется удовлетворительно
10	Выявление резервов увеличения объемов продаж	Маркетологи	Проводится крайне редко, не носит системный характер.

Продолжение таблицы 3.1.

Анализ закрепления функций управления продажами предприятия, отраженного в табл. 3.1 показал, что, несмотря на то, что основные функции управления продажами закреплены за сотрудниками, их практическая реализация имеет множество недостатков. В частности нет сформированной системы стратегического планирования, которое составляет основу для других уровней управления, и интеграции оперативных планов в единую систему; слабо реализуются функции по работе с клиентами, выраженная в сервисной политике, так же недостаточно внимания уделяется рекламной кампании, а также анализ выполнения плана продаж и выявление резервов увеличения объемов сбыта продукции носят не регулярный характер.