9.Мотивация как функция управления

Мотивация –это процесс побуждения людей к действию по достижению цели

Функция мотивации охватывает разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности.

Мотивация - это процесс целенаправленного изменения структуры ценностей, взглядов и принципов работника для воспитания в нем осознанного желания трудиться.

Мотивация - это готовность приложения максимальных усилий для достижения организационных целей, которая обусловлена способностью этих усилий удовлетворять определённую индивидуальную потребность.

Мотивация - это процесс побуждения, стимулирования себя и других к целенаправленному поведению или выполнению определённых действий, направленных на достижение собственной цели или цели организации

Для эффективного выполнения функции мотивации в современных условиях менеджеру (руководителю) необходимо учитывать и использовать в управленческой деятельности объективно существующую взаимосвязь таких понятий, как мотив и стимул.

Если мотив -- это внутреннее желание человека удовлетворять свои потребности, то стимул -- это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей (в качестве награды) за выполнение определенных действий.

Таким образом, мотивация - это динамика, так как она связана с ростом и воспитанием человека, а стимулирование - статика, так как представляет собой простое побуждение к труду с использованием основных желаний и стремлений работника.

Мотивация и стимулирование, дополняя друг друга, находятся в диалектической взаимосвязи и зависят не от объективных причин и результатов анализа, а от стиля управления, присущего руководителю и модели менеджмента, используемой в организации.

И мотивация, и стимулирование используют такие понятия как нужда, интерес, потребность, мотив, стимул, поведение.

Нужда - ощущение недостачи, нехватки чего-либо. Нужда - подсознательное чувство, которое лежит в основе всех действий любого человека и наиболее фундаментальное понятие в теории мотивации. Различают нужды первичные и вторичные. Первичные нужды - активные, те, которые тревожат человека в текущий момент и вызывают его на какие-либо действия. Вторичные - пассивные, неактивные в настоящий момент времени. Интерес - законное желание человека удовлетворить нужду. Интерес служит основой для проявления мотивов и стимулов. Потребность - осознанное желание человека благодаря тем или иным действия реализовать свои интересы. Мотив - побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо. Стимул - побуждение к действию, побудительная причина. Поведение - действия человека, направленные на реализацию его интересов (удовлетворение потребностей и нужд) с учетом последствий и затрат.

В организации человек выбирает такой способ поведения, который принесет ему наибольшее соотношение удовлетворения и затрат на его достижение с учетом всех предвидимых последствий.

Для выполнения этих требований и создается система мотивации, которая действует на основе понимания и использования механизма (рис. ).

Теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований распределяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (нужд), что заставляет человека действовать так, а не иначе, определяют структуру нужд человека и обнаруживают среди них те, что имеют приоритетные значения.

Более современные ? процессуальные мотивационные теории основываются на поведении человека и учитывают её восприятие и приобретённый опыт. Сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилие на достижение желаемых результатов.

Содержательные теории мотивации

Иерархия (пирамида) потребностей по А. Маслоу (1940-е г.г. ХХ ст)

А. Маслоу установил, что человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того, человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней.Менеджер должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя эту потребность.

Теория потребностей по Д. Мак-Клелланду (1950-е г.г. ХХ ст.)

Д. Мак-Клелланд установил связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Теория подкрепления Скиннера

Закон результата, предложенный американским психологом Скиннером в его теории подкрепления, формулируется так: "степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем".

Следовательно, если работника поощрить за выполнение поставленной задачи каким-либо образом, то в дальнейшем он будет стараться выполнять эту работу так же; если же наказать - он постарается избегать подобного способа действий во всех ситуациях, которые покажутся ему аналогичными или сходными.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предложил свою двухфакторную модель, которая объясняет, почему повышение заработной платы или иная форма материального поощрения не всегда положительно сказывается на производительности труда.

Потребности человека по Герцбергу делятся на гигиенические и мотивирующие факторы:

· Первая группа факторов - "гигиенические факторы":

– политика фирмы и администрации,

– условия работы,

– заработок, степень непосредственного контроля работы,

– межличностные взаимоотношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

· Вторая группа - мотивационные факторы:

– успех,

– передвижение по службе,

– признание, уважение и одобрение результатов работы,

– возможность самостоятельно принимать решения,

– возможность творческой работы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории мотивации

Согласно теории ожиданий наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

затраты – результаты;

результаты – вознаграждение;

валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность

где (З=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если люди считают, что в отношении них допущена несправедливость их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Однако их работы не получили развития, поскольку они исследовали проблемы психологии только на примере педагогической деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

10. Менеджмент: понятие, функции, цели, уровни - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуется наличие определенных резервных денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции:

планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс тратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Потребность - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В менеджм. существует 3 осн. уровня управления: oвысший уровень управления (ген. директор, зам директора) oсредний уровень (руководители подразделений, начальники цехов) oнизовой уровень (старшие мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. В их компетенцию входят такие вопросы как: oоткрытие новых филиалов oвыпуск новых акций oвыпуск новых товаров oоткрытие представительств oвыработка миссии. Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся руководители, которые руководят непосредственно теми, кто производит материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется контролю.

11. Контроль как функция управления.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является

количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет

выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до

того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Главные инструменты выполнения этой функции: наблюдение, проверка всех

сторон деятельности, учёт и анализ.

Причины необходимости осуществления контроля: неопределённость внешней и

внутренней среды, предупреждение наступления кризисных ситуаций, поддержание

успеха.

Виды контроля:

1. Предварительный - проверка наличия необходимых ресурсов системы управления к работе (люди,

материалы, финансы). Метод-реализация правил, процедур и линий поведения

2. Текущий контроль основывается на обратных связях. Он базируется на

измерении фактических результатов, полученных после проведения работы,

направленной на достижение желаемых целей. Система обратной связи позволяет

руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою

линию поведения, так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее

эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

3. Заключительный контроль проводится после окончания работы путем

сверки результатов с поставленной целью. Сравнивая фактически полученные и

требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить насколько

реалистичны были составленные им планы.

Этапы контроля:

- установление стандартов (т.е. конкретных поддающихся измерению целей,

имеющих временные границы при планировании);

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Контроль должен обладать несколькими важными свойствами:

1. Ориентированность на результат. Конечная цель контроля состоит не в

том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи,

стоящие перед организацией.

2. Своевременность. Заключается во временном интервале между проведением

измерением или оценок, которые адекватно соответствуют контролируемому явлению.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде,

чем они примут серьезные размеры.

3. Соответствие контролируемому виду деятельности. Он должен объективно

измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Гибкость. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с

необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной (и

весьма значительной) степени гибкости система контроля будет недейственна в тех

ситуациях, для которых она предназначалась.

5. Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля

превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту

систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Чтобы контроль

был экономически оправдан отношение затрат к возможной прибыли у него должно

быть довольно низким.

12.Коммуникации, понятия, элементы, этапы., значение для эффективного управления

Коммуникация - это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.

Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации

В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента:

Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

Канал, средство передачи информации;

Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:

Зарождение идеи;

Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;

Передача сообщений;

Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений.

Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов:

Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить;

Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.);

Передача информации через использование выбранных каналов связи;

Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли - этот процесс называют декодированием;

Этап обратной связи - отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации.

От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации - есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей.

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации(1). Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт ком-муникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

13.Коммуникационные сети-и их разновидности

На предприятиях коммуникационные каналы объединяются в сети, связывающие элементы управленческой структуры в единое целое. Они объединяют в себе формальные и неформальные коммуникационные каналы, как дублирующие, так и дополняющие друг друга. Исходя из отечественного и зарубежного опыта можно выделить три вида коммуникационных сетей: открытые, замкнутые и комбинированные.

В открытых сетях движение команды или информации может быть остановлено, так как попадает в тупик, т.е. к элементу структуры управления, находящемуся в конце канала. Одновременно движение может встретить препятствие в виде посредника или контролера , но который по какимто причинам этому движению препятствует (останавливает, искажает, направляет в другую сторону) и которого нельзя обойти. В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе оба принципа построения и присущи крупным многоуровневым предприятиям.

Рассмотрим более обстоятельно каждый из видов сетей, их преимущества и недостатки, помня при этом, что речь идет об их принципиальных схемах, а не о "портретах" тех или иных реальных организаций или подразделений.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной сети — линейная, называемая змеей (схема 1). Она характеризует элементы структуры управления А и Б, которые соединяясь находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может контролировать их. Такая сеть соединяет работников одного уровня управления, имея чаще всего неформальный характер, или является элементом более сложной сети.

Сети, состоящие из двух и более уровней, присущи прежде всего формальным иерархическим структурам и имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов.

Если число звеньев, принадлежащих к нижнему уровню иерархии управленческой структуры, не выходит за пределы диапазона контроля, наиболее подходящей для нее является коммуникационная сеть, называемая звезда (схема 2) позволяет оперативно получать информацию, концентрировать ее в центральном звене А и в кратчайшие сроки направлять исполнителям Б, В, Г. Звену А легко поддерживать порядок в управлении, поскольку при коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, что делает невозможным появление различного рода "возмущений".

Однако для крупных управленческих структур такая комму никационная сеть непригодна. Центральное звено А уже не в состоянии вырабатывать самостоятельно все решения и доводить их до исполнителей. В этом случае появляется помощник (посредник) Б, конкретизирующий команды и распределяющий информацию между исполнителями В , Г, Д. Являясь представителем среднего уровня управления и играя деюре вторые роли, на деле он получает огромную власть, так как контролирует информацию и может навязывать свою волю первому лицу. Такая сеть получила название шпора (схема 3). В сетях типа звезда и шпора число коммуникационных каналов, сходящихся к центральному элементу, на практике может бесконечно расти и в конце концов превысить возможности отдельного человека их контролировать. Это обстоятельство ставит естественный предел развитию управленческих структура следовательно, препятствует расширению самих предприятий, обусловленному ростом масштабов производства.

Поэтому для крупных многопрофильных функциональных структур свойственны иные коммуникационные сети, например, тент (схема 4) и его модификации. Суть этих модификаций, получивших название палатка и дом (схема 5б) состоит в официальном допущении наряду с вертикальными горизонтальных коммуникационных каналов, посредством которых подчиненные могут напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточиться на главном.

В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации — между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.

Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.

В целом открытые коммуникационные структуры присущи бюрократическим структурам, где имеет место жесткое подчинение одних звеньев другим и преобладают формальные связи. Однако в рамках таких предприятий могут существовать и гибкие структуры — консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), которые основаны преимущественно на неформальных или полуформальных внутренних связях и принципах самоуправления. Коммуникации здесь осуществляются посредством замкнутых сетей, в которых посредники играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками этих структур. Основой замкнутых сетей является сеть типа "круг" (схема 7)

В крупных предприятиях он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. "Круг" характерен для структур с благоприятным моральнопсихологическим климатом. Он помогает объединять людей, облегчать обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.