Тема 13. Бюджетирование, виды бюджетов и бюджетный контроль

Вопросы лекции:

1.Стадии процесса бюджетирования. Планирование объема продаж.

2.Виды бюджета: бюджет продаж как исходная точка составления основного бюджета.

3. Введение в систему сметного контроля. Составление гибкой сметы.

Модель планирования

Детализация долгосрочного плана в виде составления подробных тактических планов действий – смет. Выделение отдельных целей (задач) для разных функциональных составляющих организации

Составление смет — это трансформация общего долгосрочного плана в план на предстоящий год. Из-за более короткого временного горизонта сметы более точны и более подробны, чем долгосрочные планы. Сметы это ясное указание на то, чего планируется достичь в течение сметного периода, а долгосрочные планы - это общие направления, которым руководство компании намерено следовать. Сметы — это не документы, появляющиеся «из ничего» каждый год, они разрабатываются в контексте продолжающегося бизнеса и определяются предыдущими решениями, которые принимались в рамках долгосрочного процесса планирования. Когда виды деятельности первоначально получали одобрение на включение в долгосрочный план, в их основе лежали и оценки неопределенности, которые охватывали промежуток в несколько лет. Однако с течением времени все предложения должны пересматриваться и уточняться в свете новой полученной информации. Процесс пересмотра и уточнения часто происходит как часть ежегодного процесса составления смет и может привести к принятию важных решений, которые будут реализованы в течение текущего сметного периода. Поэтому процесс составления сметы не может рассматриваться только в рамках текущего года, поскольку является интегральной частью долгосрочного процесса планирования.

Модель управления и контроля

Реализация принятых решений. Осуществление операционного процесса по плану

Сравнение фактических и запланированных результатов и выявление отклонений

Реагирование на отклонение от плана. Контур обратной связи.

Согласование краткосрочных целей организации с долгосрочными стратегиями.

Важность долгосрочного планирования в целях успешного составления бюджета (сметы)

Нет никаких сомнений, что некоторые управляющие оспорят такое утверждение, так как долгосрочное прогнозирование никогда не может быть полностью точным. Тем не менее, маловероятно, что система сметного контроля, введенная изолированно от любой формы корпоративного или долгосрочного планирования, принесет полную потенциальную выгоду и очень важно понимать причины этого.

Во-первых, бюджет - это не одно и то же (и не должен быть одним и тем же), что и прогнозирование. Прогнозирование - это утверждение того, что ожидается в будущем, а бюджет - это утверждение того, чего можно достичь, опираясь на разумные доводы. Организация, не имеющая долгосрочных планов, возможно, начнет с прогнозирования продаж и возможно попытается улучшить ожидаемые результаты, слегка увеличивая бюджет на рекламу. Такое преобразованное прогнозирование затем становится бюджетом, который станет основой для других бюджетов. Такой подход связан с несколькими ограничениями, некоторые из которых перечислены ниже:

В случае отсутствия предусмотренных долгосрочных задач, не существует критериев, в сравнении с которыми можно оценить возможные курсы действий. Управляющие не знают, что им нужно достичь,

Ситуационный обзор: прошлая и текущая деятельность. Оценка риска планов деятельности. Цели и концепции бюджетных систем.

Для прогнозирования деятельности организации в будущем важно знать, как затраты и поступления будут себя вести при изменении условий деятельности организации в будущем. Например, как будут меняться доходы и расходы в связи с изменением уровня активности. Активность, или объем производства, может измеряться в единицах выпущенной или реализованной продукции, часах работы, расстоянии, на которое осуществлены перевозки, в числе принятых пациентов, поступивших в учебное заведение студентов или другим подходящим показателем, характеризующим деятельность организации.

Прогноз доходов

Для определения размера будущих поступлений проводятся маркетинговые исследования, учитывая:

релевантный прошлый опыт деятельности

емкость рынка

возможную долю рынка при сложившейся конкурентной среде

эластичность спроса

эффект усилий по продвижению продукции

Прогноз и классификация расходов

Поведение затрат в будущем зависит от их характера, поэтому затраты делятся на:

Переменные затраты

изменяются прямо пропорционально объему продукции или уровню деятельности, т.е. увеличение объема деятельности в два раза приведет к удвоению переменных издержек. Следовательно, общие переменные издержки являются линейной функцией от фактора активности, а издержки этого рода на единицу продукции — величиной постоянной.

Цели и концепции прогнозов (бюджетов, смет)

Планирование

Заблаговременная конкретизация долгосрочных планов. Устранение поспешности и экспромтов в принятии решений. Предвидение и устранение будущих проблем.

Принятие основных решений по планированию — важная часть процесса перспективного планирования. Однако процесс составления годовой сметы ведет к конкретизации этих планов, так как для проведения в жизнь перспективных планов менеджеры должны иметь более подробные документы. Если годовая смета отсутствует, текучка повседневной деятельности может привести к тому, что менеджеры не будут заниматься планированием будущих операций. Составление же сметы гарантирует, что менеджеры станут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следующем году, и определять меры, которые необходимо принять уже сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий. Этот процесс заставляет менеджеров предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и поэтому вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, при таком подходе сводится к минимуму.

Координация

Согласование функций различных подразделений, сведение разрозненных действий в единый процесс, устранение противоречий интересов отдельных участков с интересами компании в целом, предотвращение возможных конфликтов

Информирование

Доведение планов до различных центров ответственности, снабжение подразделений всеми нужными сведениями о планах, политике и ограничениях организации. Обеспечение ответственности каждого работника за исполнение сметы.

Стимулирование (мотивация)

Поддержание здоровой напряженности деятельности путем указания реальных, но труднодостижимых целей, развитие соревновательности, личной заинтересованности

Управление по отклонениям

Выявление отклонений различных показателей деятельности предприятия от плановых показателей, скорректированных на фактический объем производства (гибкой сметы). Устранение причин отклонений, выявление участков производства, требующих повышенного внимания

Оценивание

Возможность определять эффективность деятельности менеджеров исходя из успешности выполнения ими смет, их вознаграждения или продвижения по службе, средство самоконтроля

Противоречия между целями прогнозов

Поскольку, как правило, для достижения нескольких целей в организации применяется одна система составления смет, всегда имеется опасность, что некоторые из целей могут противоречить друг другу. Например, могут вступать в конфликт между собой функции планирования в мотивации. Требование предоставить сметы, которые невозможно исполнить, может в полной мере соответствовать целям стимулирования, но противоречить целям планирования, так как для целей планирования при составлении сметы необходимо задавать достижение тех целей, на которые организация может реально выйти.

Существует также противоречие между функциями планирования и оценивания работы менеджера. При планировании смету составляют до начала планируемого периода исходя из ожидаемых условий или обстоятельств. Оценивание же работы должно основываться на сравнении фактических результатов с данными скорректированной сметы, отражающей обстоятельства или условия, в которых менеджеры работают фактически. На практике многие компании сравнивают полученные результаты с данными первоначальной сметы. Однако если предполагавшиеся при составлении сметы обстоятельства изменились, то между планированием и оценкой работы возникает противоречие.

Бюджетирование и неопределенность. Бюджетирование и контроль. Преимущества и недостатки бюджетного контроля.

Устранимые затраты

расходы, которых можно избежать, которые могут быть сэкономлены, при нормальной организации деятельности

Неустранимые затраты

будут понесены в любом случае, вне зависимости от качества управления

Регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые) Затраты и доходы

Затраты и доходы, регистрируемые по центрам ответственности (подразделениям предприятия), классифицируются как регулируемые и нерегулируемые (контролируемые и неконтролируемые) менеджером центром ответственности. Все затраты регулируемы на определенном управленческом уровне. Например, высшее руководство организации имеет право распоряжаться всеми средствами производства организации и увеличивать или сокращать количество нанимаемых менеджеров. Т.е. затраты по амортизации основных средств и затраты по оплате труда менеджеров среднего звена будут для высшего руководства регулируемой, контролируемой им самим издержкой.

Однако те же самые затраты не могут регулироваться на нижестоящем уровне управления. Поэтому есть необходимость в том, чтобы бухгалтер, составляя отчеты для вышестоящего руководства об исполнении сметы по центрам ответственности, подразделял затраты на регулируемые и нерегулируемые. В этом случае руководство будет наглядно видеть, за что нижестоящие менеджеры должны нести ответственность, а за что нет. Например, расходы основных материалов для производства будут регулируемой издержкой для мастера участка, но цена этих материалов неподконтрольна ему, а значит он не должен нести ответственность за возрастание затрат ввиду изменения цены материалов.

Условия контроля

Необходимо, чтобы:

основные исполнители брали на себя обязательства по предлагаемой системе;

были определены долгосрочные задачи организации;

существовала адекватная база данных, на которой будут основываться прогнозы и затраты;

была составлена организационная схема, где четко были бы определены области полномочий и ответственности, затем организация может быть подразделена на сметные центры таким образом, чтобы каждый управляющий имел свою смету и получал контрольную информацию о своем подразделении (это уже по существу учет по центрам ответственности);

был определен ограничивающий фактор.

была сформирована планово-финансовая комиссия

выпускалось руководство по разработке смет;

Центр составления сметы

Четко определенная часть организации, сформированная в целях функционирования системы сметного контроля. Каждая функция в рамках организации должна относиться на соответствующие центры составления сметы.

Сметный период

это период времени, на который готовиться бюджет и который является предметом контроля. Продолжительность периода будет зависеть от:

Природа бизнеса

В кораблестроительстве или энергоснабжении, сметный период может составлять от 10 до 20 лет и это нормально. А для легкой промышленности (пошив одежды и мода) уместно применять сметный период, составляющий менее одного года.

Части компании, по которой составляется смета

по капитальным затратам смета обычно составляется на более длительный период, чем в отношении, например, объема производства.

Основа контроля

многие компании используют 12-месячный период в качестве основного сметного периода, но в то же самое время общепринятым является то, что годовой бюджет разбивается поквартально или помесячно. Это, прежде всего, имеет место в целях контроля, так как фактические и сметные результаты должны непрерывно контролироваться. Не практично ждать конца 12-месячного сметного периода, а потом проводить контрольные сравнения

Планово - финансовая комиссия

Обеспечивает принятие реалистических смет и их должную координацию

Функции планово-финансовой комиссии:

сообщение подробностей политики составления бюджетов и основных направлений лицам, ответственным за составление бюджетов;

определение ограничивающего фактора;

подготовка программы сбыта;

первоначальная подготовка бюджетов;

обсуждение бюджетов с вышестоящим руководством;

координация и анализ рассмотренных бюджетов;

окончательное принятие бюджетов;

последующий анализ бюджетов и выработка рекомендуемых корректирующих действий

Руководство по разработке смет

представляет собой документ, устанавливающий постоянные инструкции, регулирующие ответственность сотрудников, а также порядок, формы и записи в отношении подготовки и использования бюджетов. Также в руководстве определяется порядок составления смет, ответственность каждого задействованного лица и временное расписание.

Непрерывный бюджет

Влияние инфляции на бюджет может быть очень серьезным. В прошлом, резкая инфляция приводила к широкому использованию непрерывных скользящих бюджетов. Бюджет готовится на год вперед (или на любой другой выбранный период) и в конце первого контрольного периода бюджет на оставшийся период пересматривается в свете инфляции, если таковая существует, принимая во внимание изменения, связанные с ожиданием инфляции в будущем, что, в свою очередь, служит основой составления бюджета на первый контрольный период следующего года.

Разработка и внедрение бюджетных систем. Виды бюджетных систем. Стадии процесса планирования.

Бюджетные системы

Традиционное сметное планирование

Сметы составляются на основе анализа прошлой деятельности предприятия с учетом текущей ситуации. Необходимо прогнозировать поведение затрат. Обычно прогноз строится на разделении затрат на постоянные (не зависят от фактора активности) и переменные (напрямую зависят от фактора активности). При таком подходе предполагается, что постоянные затраты не будут изменяться в пределах релевантного диапазона, а переменные затраты будут меняться прямо пропорционально изменению объему продукции.

Обычный подход к составлению сметы очень хорошо применим для затрат на уровне видов деятельности для отдельных продуктов, когда потребление ресурсов пропорционально объему окончательно выпускаемых продуктов или услуг. Однако для косвенных издержек и вспомогательных видов деятельности четких зависимостей между исходными ресурсами и выходом продукции не существует: здесь потребление ресурсов не меняется пропорционально выпускаемым продуктам или предоставляемым услугам. Обычные сметы также, как правило, служат своего рода разрешениями на затраты для определенного уровня расходования по каждой сметной статье расходов. Если в основе смете не лежат четкие зависимости между видами деятельности и затратами, то они становятся плохими индикаторами функционирования, и поэтому отчеты о показателях функционирования в этом случае служат только для того, чтобы показать, имеет ли место перерасход по отдельным статьям сметы, а этого, конечно, недостаточно. Следовательно, обычные сметы предоставляют относительно мало информации для управления затратами и вспомогательными видами и деятельности.

Функциональное сметное планирование (ABC)

При обычном составлении сметы косвенные издержки и вспомогательные виды деятельности готовятся по приростному принципу. Это означает, что исходными точками для подготовки следующей годовой сметы становятся существующие операции и текущие сметные выделения для существующих видов деятельности. Затем эта база корректируется с учетом изменений (таких, как изменения в ассортименте продукции, объемах реализации и ценах), которые, как ожидается, произойдут в течение следующего сметного периода. Этот подход называется составлением приростных смет, поскольку процесс составления сметы здесь связан в первую очередь с приращениями к текущим операциям или расходам, которые произойдут в течение предстоящего сметного периода. Например, выделение сметных расходов может основываться на предыдущих сметных выделениях плюс добавки для покрытия более высоких цен, обусловленных инфляцией. Основным недостатком приростного подхода является то, что большая часть расходов, связанная с «базовым уровнем» деятельности, остается неизменной. Таким образом, затраты на остальные виды деятельности, те, не связанные непосредственно с конкретным продуктом, становятся фиксированными, а это может привести к тому, что прошлые недостатки и нерациональные траты будут повторяться и далее. Чтобы управлять затратами более эффективно, организации, которые взяли на вооружение функциональные системы калькуляции себестоимости, также осуществляют и составление смет на основе видов деятельности. Основное предназначение традиционных смет — одобрить поставку только тех ресурсов, которые необходимы для выполнения требуемых видов деятельности для обеспечения производства продукции, заложенной в смету и сметного объема реализации. Если функциональные системы калькуляции распределяют расходы на ресурсы по видам деятельности, а затем применяют функциональные факторы издержек для распределения расходов, связанных с видами деятельности, по целевым затратам (таким, как продукты, услуги, заказчики и т.д.), то функциональная смета является процессом, идущим в обратном направлении. Здесь стартовые точки - это целевые затраты, сметные результаты по которым определяют необходимые виды деятельности, которые затем используются для оценивания ресурсов, требующихся на сметный период.

Этапы подготовки функциональных смет

Оценивание объемов производства и реализации по отдельным продуктам и заказчикам:

Оценивание спроса на организационные виды деятельности;

Определение ресурсов, необходимых для осуществления организационных видов деятельности:

Оценивание для каждого ресурса количества, которое должно быть поставлено, чтобы удовлетворить спрос на этот ресурс;

Выполнение действий по корректировке объемов ресурсов, чтобы они соответствовали запланированным их поставкам.

Составление смет с нулевой базой (на основе приоритета)

попытка преодолеть ограничения традиционных приростных смет. Указанный подход требует, чтобы все виды деятельности были обоснованы и получили соответствующий приоритет, прежде чем будут приняты решения по выделению ресурсов по каждому виду деятельности. Подход на основе нулевой базы основывается на программах и видах деятельности, а не на функциональных отделах, которые строят свою работу на постатейной основе, что является характерной чертой традиционных смет.

Зависимость расходы—выгоды

Сотрудники, предоставляющие отдельные сметы, должны указывать свои требования таким образом, чтобы все средства распределялись по принципу превышения выгод над затратами.

Данный принцип подвергает сомнению все прежние допущения и служит инструментом для систематического анализа реализуемых проектов, который позволяет отказываться от неприбыльных.

Дискреционные расходы

Расходы, в отношении которых менеджеры имеют некоторую свободу действий в выделении средств на какой-то вид деятельности.

Составление смет с нулевой базой лучше всего подходит к дискреционным расходам и вспомогательным видам деятельности. Примерами расходов этого типа являются затраты на рекламу, исследования и разработки, подготовку персонала, в этом случае оптимальной зависимости между исходными ресурсами (измеряемыми затратами) и конечными результатами (измеряемыми поступлениями или некоторыми другими целевыми функциями) нет. Более того, в этом случае на эти расходы не распространяются некоторые предыдущие обязательства. Действительно, менеджеры сами могут определить, какое количество услуг они желают приобрести, и здесь нет отработанных методов, предписывающих, сколько надо потратить средств в каждый конкретный период времени.

Составление смет с нулевой базой включает этапы:

описание в организации каждого вида деятельности, в отношении которых необходимо принять решение, в рамках общего пакета принимаемых решений

оценивание и ранжирование решений с точки зрения их приоритетности

распределение ресурсов на основе приоритетности с учетом общих выделенных средств

Преимущества смет с нулевой базой перед традиционными:

В традиционных сметах наблюдается тенденция экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. При составлении смет с нулевой базой недостатков приростных смет нет, поэтому можно говорить, что сделан шаг вперед с точки зрения распределения ресурсов по потребностям или получаемым выгодам. Другими словами, в отличие от традиционных смет объем финансирования изначально никому не гарантирован.

При применении системы составления смет с нулевой базой проявляется более критический подход ко всем статьям, чем в традиционном подходе, который исходит из того, что текущая практика составления смет соответствует принципу «деятельность за деньги».

При применении системы составления смет с нулевой базой основное внимание уделяется конечным результатам по принципу «выгоды за деньги».