2.3. Разработка предложений по внедрению продуктовых инноваций в рамках ассортиментной политики

Товар является ключевым фактором в комплексе марке­тинга как средство удовлетворения нужд и потребностей конкретного человека или сообщества людей. Выявление реальных потребностей в ассортименте товаров и удовлетворение человеческих нужд - это стержень ассортиментной политики. Основными элементом этого комплексного понятия являются:

• ассортиментная политика, то есть установление опти­мальной номенклатуры изготовляемых изделий посред­ством модернизации выпускаемых товаров, создания но­вых товаров и запуска их в производство, исключения из производственной программы «неперспективных» с маркетинговой точки зрения товаров и т. п.;

• создание необходимой упаковки и нанесение маркиров­ки на товарах;

• установление целесообразности и выявление возможно­сти использования товарных знаков;

• удлинение жизненного цикла товара за счет поддержа­ния его конкурентоспособности и нахождения «откры­тых окон» на рынке для товаров фирмы;

• организация сервисного обслуживания.

Разработка и успешная реализация ассортиментной политики требуют соблюдения следующих условий: наличия на фирме стратегии производственно-сбытовой деятельности с определением миссии фирмы, ее основных целей и задач; хорошего знания рынка, в первую очередь характера его требований, и, наконец, ясного представления о своих возможностях как в настоящее время, так и в перспективе.

Исходя из восприятия маркетинга как системы управления производственно-сбы­товой деятельностью предприятия, направленной на получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия, под марке­тинговыми технологиями нами понимаются формализованные процедуры (методы, модели и методики) анализа состояния рынка товаров (работ и услуг) и влияния на рыночные условия в интересах предприятия. В рамках данной главы работы мы ограничимся лишь матричными методиками SPACE и General Electric — McKinsey.

Выбор матрицы SPACE и матрицы General Electric — McKinsey не случаен. Во-первых, из числа наиболее известных матричных методик оценки стратегического положения компании они имеют наибольшее количество факторных пространств (соответственно 4 и 3). Во-вторых, комбинированное использование этих двух методик позволяет охватить те влияющие факторы, которые оказываются вне поля зрения и учета в рамках применения любой матричной методики в отдельности.

Матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE) используется для определения наиболее выгодного стратегического положения для компании, а также отдельных областей ее деятельности. Реально она является средством, по­могающим компании оценить в целом привлекательность сферы продаж, в которой она действует, а также способность компании конкурировать на рынках с имеющимся ассортиментом. Для использования матричной методики SPACE в Компании «Цифроград» была создана экспертная рабочая группа, из числа сотрудников Компании «Цифроград» и внешних экспертов. Экспертно оце­нивался каждый фактор в каждой группе факторов по шкале от +6 до -6. Результаты применения методики SPACE в отношении Компании «Цифроград» по состоянию на конец 2009 г. приведены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки стратегического положения и действий Компании «Цифроград» на рынке в 2009 г.

Наименование групп факторов	Направление ассортимента
	Аксессуары для моб. электроники	Расходные материалы	Сотовые телефоны	Мобильная электроника, ноутбуки	Персональные компьютеры	Аксессуары для ПК
FS-факторы финансового по­тенциала, средние значения	3,3	3,7	2,9	2,4	2,9	4,0
IS-факторы промышленного потенциала, средние значения	3,4	3,5	2,4	2,3	3,9	4,3
ES-факторы стабильности об­становки, средние значения	-2,1	-1,7	-2,7	-2,6	-2,0	-2,0
СА-факторы конкурентных преимуществ, средние зна­чения	-2,4	-2,6	-2,7	-2,6	-1,6	-2,1

Полученные итоговые (средние) значения по четырем группам факторов (ста­бильности обстановки, торгового потенциала, конкурентных преимуществ и финансового потенциала) позволяют сформировать представление о стратегическом положении Компании «Цифроград» по каждому из шести сфер деятельности: аксессуары для мобильной электроники, расходные материалы, сотовые телефоны, мобильная электроника, ноутбуки, персональные компьютеры, аксессуары для ПК. Так, по аксессуарам для мобильной электроники, расходным материалам более предпочтительным является агрессивно-конкурентное поведение на этих рынках. По сотовым телефонам пред­почтительнее для Компании «Цифроград» консервативно-конкурентное поведение. А в отношении мобильной электроники, ноутбуков предпочтительнее оборонительно-консервативное поведение на рынке.

В отношении мобильной электроники, ноутбуков Компания «Цифроград» хоть и работает в привлекательной отрасли электронных товаров, но имеет низкую конкурентоспособность, поэтому возможен уход Компании «Цифроград» с этого рынка или существенное сокращение продажи ноутбуков. Это вписывается в формат диверсификации бизнеса как стратегии управления рисками Компании «Цифроград»: уход из относительно рискованных сфер деятельности при одновременном вхождении в менее рискованные и перспективные отрасли/продуктовые направления.

Применение методики General Electric — McKinsey позволило рабочей экспертной группе оценить существующие по состоянию на конец 2009 г. бизнес-направления Компании «Цифроград» по критериям привлекательности рынка, силы бизнеса и доли операционной прибыли в суммарном объеме всех бизнес-направлений. Результаты оценки бизнес-направлений Компании «Цифроград» по методике General Electric — McKinsey за 2009 г. приведены в таблице 6.

Наиболее привлекательными рынками, оцененными по девяти критериям с учетом их относительной важности, оказались для Компании «Цифроград» рынки аксессуаров для мобильной электроники в со взвешенной оценкой 7,0 (интервал оценки от 6,0 до 9,0), аксессуаров для ПК — 6,90 и расходных материалов — 6,15. На уровне порога потери привлекательности (0,0-3,0) для Компании «Цифроград» как производителя оказался рынок мобильной электроники, ноутбуков (3,40). В зоне сохранения относительной привлекательности рынка (интервал оценки 3,0—6,0) оказались такие бизнес-направления Компании «Цифроград», как персональные компьютеры (4,80) и сотовые телефоны (4,65).

Таблица 6

Результаты оценки бизнес-направлений Компании «Цифроград» по методике General Electric — McKinsey за 2009 г.

Критерии	Относит важность	Ассортиментные направления
		Аксессуары для моб. электроники		Расходные материалы				Сотовые телефоны		Мобильная электроника, ноутбуки		Персональные компьютеры			Аксессуары для ПК
		Оценка (0-9)	Взвешенная оценка		Оценка (0-9)	Взвешенная оценка	Оценка (0-9)		Взвешенная оценка	Оценка (0-9)	Взвешенная оценка		Оценка (0-9)	Взвешенная оценка	Оценка (0-9)	Взвешенная оценка
Привлекательность рынка
Размер рынка и темпы роста	0,15	7	1,05		5	0,75	7		1,05	4	0,60		2	0,30	9 1,35
Прибыльность отрасли	0,15	7	1,05		9	1,35	6		0,90	3	0,45		7	1,05	7 1,05
Интенсивность конку­ренции	0,15	9	1,35		6	0,90	3		0,45	3	0,45		4	0,60	5 0,75
Сезонные и другие колебания	0,05	6	0,30		3	0,15	3		0,15	2	0,10		8	0,40	6 0,30
Технологические тре­бования	0,10	7	0,70		6	0,60	4		0,40	4	0,40		5	0,50	6 0,60
Потребность в капита­ловложениях	0,10	6	0,60		6	0,60	4		0,40	4	0,40		3	0,30	6 0,60
Воздействие окружаю­щей среды*	0,05	6	0,30		6	0,30	6		0,30	6	0,30		5	0,25	8 0,40
Возможности и угрозы	0,15	7	1,05		6	0,90	4		0,60	2	0,30		6	0,90	7 1,05
Барьеры вхождения и выхода из отрасли	0,10	6	0,60		6	0,60	4		0,40	4	0,40		5	0,50	8 0,80
Суммарная оценка	1,00		7,00			6,15			4,65		3,40			4,80	6,90
Сила бизнеса
Относительная доля рынка	0,20	7	1,40		3	0,60	3		0,60	6	1,20		9	1,80	6 1,20
Относительный уро­вень издержек	0,15	6	0,90		5	0,75	3		0,45	3	0,45		6	0,90	7 1,05
Способность конкури­ровать по ценам	0,10	5	0,60		8	0,80	3		0,30	2	0,20		7	0,70	8 0,80
Способность конкури­ровать по качеству	0,10	7	0,70		7	0,70	3		0,30	3	0,30		5	0,50	7 0,70
Знание потребителя и рынка	0,10	8	0,80		7	0,70	4		0,40	5	0,50		5	0,50	6 0,60
Сильные и слабые сто­роны организации	0,15	6	0,90		6	0,90	5		0,75	3	0,45		6	0,90	5 0,75
Технические и техноло­гические возможности	0,10	5	0,50		6	0,60	5		0,50	4	0,40		8	0,80	7 0,70

Таблица 7

Результаты анализа стратегического положения Компании «Цифроград» на рынке на основе комбинированного подхода

№ п/п	Ассортимент товара	Матрица GE — McKinsey					Матрица SPACE										Всего баллов		Итоговый ранг
		Привлекательность рынка	Ранг	Сила бизнеса	Ранг	Сумма баллов	FS	ES	Итог (FS+ES)	Ранг	IS	CA	Итог (IS+СА)		Ранг	Сумма баллов
А	В	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12		13	14		15		16
2	Аксессуары для моб. электроники	6,45	5	6,35	8	12,8	4,43	-0,71	3,71	3	4,38	-1,4		2,95	3	6,7		19,5		3
3	Расходные материалы	5,2	13	5,25	14	10,5	2,14	-2,86	-0,71	21	3,75	-2,0		1,75	12	1,0		11,5		16
4	Сотовые телефоны	4,9	19	5,25	16	10,2	2,57	-2,86	-0,29	19	3,63	-2,7		0,91	16	1,2		11,4		17
5	Мобильная электроника, ноутбуки	4,8	20	5,05	20	9,9	2,57	-3,00	-0,43	20	3,63	-2,7		0,91	17	0,5		10,4		21
6	Персональные компьютеры	6,25	8	6,3	9	12,6	3,86	-1,43	2,43	6	4,88	-2,1		2,73	6	5,2		17,7		8
7	Аксессуары для ПК	5,66	11	5,3	13	10,9	3,00	-2,57	0,43	14	3,63	-2,9		0,77	20	1,2		12,1		15
8	Теле-видео техника	6,4	6	6,45	6	12,9	4,29	-0,57	3,71	4	4.50	-1,7		2,79	5	6,5		19,4		4
9	Элитные ТВ, видео	4,8	21	4,7	22	9,5	2,14	-2,29	-0,14	16	3,63	-2,1		1,48	14	1,3		10.8		19
10	Аудиотехника	6,55	4	6,6	С	13,2	4,86	-0,86	4,00	2	4,63	-1,7		2,91	4	6,9		20,1		2
11	Диктофоны	5,2	14	5,55	11	10,8	3,00	-2,43	0,57	13	3,88	-3,0		0,88	19	1.5		12,3		14
12	Тюнеры для плазменных панелей	5,15	17	5,15	19	10,3	2,43	- 2,57	- 0,14	18	3,50	-3,3		0,21	21	0,1		10,4		20
13	DVD/DVD-R проигрыватели	5,1	18	5,25	15	10,4	3,43	-2,71	0,71	12	3,50	-3,6		-0,07	22	0,8:		11,2		18
14	CD/CD-R проигрыватели	6,25	9	5,85	10	12,1	3,43	-1,43	2,00	8	4,13	-1,6		2,55	8	4,6		16,7		10
15	Акустические системы	5,35	12	4,95	21	10,3	3,86	-2,14	1.71	9	3,75	-2,9		0,89	18	2,6		12,9		12
16	Звуковые проекторы	6,75	2	6,95	2	13,7	3,57	-2,00	1,57	10	4,75	-1,4		3,32	1	4,9		18,6		6
17	Видеопроекторы и экраны	5,2	15	5,2	17	10,4	3,43	-3,00	0,43	15	4,25	-2,6		1,68	13	2,1		12,5		13
18	Автоакустика	4,6	22	5,2	18	9,8	2,86	-3,86	-1,00	22	3,88	-2.7		1,16	15	0,2		10,0		22
19	Авточейнджеры	5,2	16	5,55	12	10,8	2,86	-3,00	-0,14	17	4,25	-2,4		1,82	11	1,7		12,5		11
20	Навигация	6,25	10	6,75	4	13,0	3.43	-2,00	1.43	11	4,75	-1,6		3,18	2	4,6		17,6		9
21	Автоаксессуары	6,75	3	7,35		14,1	3,86	-1,43	2,43	7	4,13	-2,0		2,13	10	4,6		18,7		5
22	Программное обеспечение	6 4	7	6,45	7	12,9	3,86	-1,14	2,71	5	4,50	-2,3		2,21	9	4,9		17,8		7

Все представленные в таблице 7 направления возможной деятельности Компании «Цифроград» ранжиро­ваны по степени перспективности как в рамках методик SPACE и General Electric — McKinsey, так и комбинированного подхода — на основе оценки совокупного балла по этим двум методикам и выведения итогового ранга по каждому бизнес-процессу.

Из полученного ранжированного перечня бизнес-направлений (на основе комбини­рованного подхода) Компании «Цифроград» необходимо выделить наиболее реалистичную совокупность. Ограничения могут быть заданы в рамках принимаемой Компании «Цифроград» концепции диверсификации продаж. В силу того, что одной из целей диверсификации деятельности Компании «Цифроград» является существенное снижение уровня риска (выход из опасной рисковой ситуации), то в качестве процедуры отбора бизнес-направлений предлагается использовать:

♦ 1-й шаг из общего числа приемлемых для компании ассортиментных направлений, отбиваются те, в которых она проявляет агрессивную стратегию. Согласно методике SPACE. Применительно к Компании «Цифроград» это 11 ассортиментных направлений, которые отражены в таблице 7;

♦ 2-й шаг: из числа ассортиментных направлений компании, в которых возможно проявление агрессивного поведения, согласно методике SPACE выделяются те ассортиментные направления, которые попадают в квадранты матрицы General Electric — McKinsey со следующими параметрами: «привлекательность рынка (6,0-9,0) — сила бизнеса (6,0-9,0)», «привлекательность рынка (6,0-9,0) — сила бизнеса (3,0—6,0)» и «привлекательность рынка (3,0—6,0) — сила бизнеса (6,0-9,0)».

Применительно к Компании «Цифроград» это 10 из 11 ассортиментных направлений, в которых возможно использовать агрессивные стратегии, выявленные по методике SPACE, a по комбинированному подходу — это первые 10 ассортиментных направлений оконча­тельного ранжированного ряда, а именно: аксессуары для мобильной электроники, расходные материалы, сотовые телефоны, мобильная электроника, ноутбуки, персональные компьютеры, аксессуары для ПК, теле-видео техника, элитные ТВ, видео, аудиотехника, диктофоны.

Корректировка возможного дисбаланса в портфеле бизнесов компании обычно требует применения процедур входа или выхода из отрасли/рынка. Выбор процедуры входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стои­мостью входа, скоростью возврата инвестиций, риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Поэтому, как правило, инвестиционные проекты и программа диверсифи­кации деятельности компании в целом необязательно должны строго выдерживать выявленную на основе маркетинговых технологий стратегического планирования приоритетность этих ассортиментных направлений.

Альтернативными способами реализации инвестиционных проектов и программы диверсификации бизнеса компании в целом являются:

1. Параллельный, когда осуществляется одновременная реализация всех проектов.

2. Последовательный, когда в любой момент времени имеет место реализация лишь одного из проектов.

3. Параллельно-последовательный, когда реализация проектов осуществляется в ус­ловиях не превышения годовых инвестиционных нагрузок определенного уровня.

Все это наглядно видно по приведенным на рисунке 5 кривым динамики инвес­тиционных затрат (ИЗ) и чистого приведенного дохода (ЧДП).

При первом способе появляется возможность в максимально сжатые сроки реализовать эффект диверсификации (обеспечить снижение уровня рискованности бизнеса компании в минимальные сроки), но это требует от компании привлечения значительных финансовых ресурсов, что сопровождается ростом финансового плеча (и как следствие — дальнейшим ростом финансовых рисков). Во втором — имеет место затяжной период ожидания проявления эффекта диверсификации вследствие растя­гивания сроков реализации инвестиционных проектов и всей программы диверсифи­кации деятельности компании. Третий — зависит от инвестиционных возможностей компании, и чем выше эти возможности, тем короче срок реализации всей программы диверсификации компании и ближе к формату параллельного способа, и наоборот.

Рис. 5. Динамика инвестиционных затрат и чистого приведенного дохода при разных способах реализации программы диверсификации бизнеса Компании «Цифроград»

При реализации программы диверсификации деятельности Компании «Цифроград», включающей 10 инвестиционных проектов на сумму 296 млн. рублей, в зависимости от выбора спо­соба реализации, необходимо иметь в виду:

♦ во-первых, различные сроки освоения: по первому способу — 5 лет, по вто­рому — 18,4 года, а по третьему — 8 лет;

♦ во-вторых, различную инвестиционную нагрузку на компанию в течение годич­ных финансовых циклов: в 2 раза больше при первом способе по сравнению с третьим и более чем в 5 раз по сравнению со вторым;

♦ в-третьих, различную эффективность: более высокая динамика роста ЧДП при первом способе в сравнении со вторым и третьим.

Исходя из вышеизложенного, можно констатировать, что комбинированное применение маркетинговых технологий в стратегическом планировании ассортиментной политики позволяет существенно повысить качество разработки концепции и программы диверсификации деятельности Компании «Цифроград». Новизна предложенного и примененного подхода состоит в том, что использован комбинированный формат на основе сразу двух матричных методик для обоснования концепции и программы диверсификации бизнеса в крупной торговой компании Компании «Цифроград».