В.17. Матрица ge (Дженерал Электрик и Мак-Кинси)

Матрица General Electric (GE) - метод, кот. исп-тся для разработки стратегий развития ассорт-нта компании. Состоит из 9 ячеек (1: сохр-ние пози-ции на рынке; 2: инвест-ние; 3: Обесп-ние роста; 4: крупное инвестир-ие; 5: защита сущ-щих программ рын-ой деят-сти; 6: огран-ное расширение деят-сти; 7: сохр-ние позиции; 8: акцент на прибыли; 9: уход с рынка.) для сравн-го анализа страт-ких напр-ий бизнеса компании, а анализ в данной матрице осущ-тся по след-щим параметрам: привлек-сть (ось Х); позиция в конк-ции (ось У). Пересечения линий обр-ют решетку, кот. подразд-тся на 3 зоны: 1)зона устойчивых предп-ий, обязаных инвест-ься; 2)зона предп-ий со средним ур-нем привлекат-сти, где инвестиции д.б. на прежнем ур-не; 3)зона пред-тий с низкой привлек-тью, где нужно получить макс. прибыль и покинуть его. Недостаток матрицы: трудности учета масштаба рынка.

В. 18. SWOT-анализ. - означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы. SWOT анализ –анализ сильных и слабых сторон орг-ции, а также возможн-ей и угроз со стороны внешней окруж. среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окруж-ию орг-ции. Для проведения анализа необх-мо: Шаг 1. Опред-ние сильных и слабых сторон предп-тия. Шаг 2. Опред-ние рыночных возмож-ей и угроз. Шаг 3. Сопост-ние сильных и слабых сторон пред-тия с возмож-ями и угрозами рынка. Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В ячейки матрицы необх-мо занести сильные и слабые стороны пред-ия, а также рын-ые возмож-сти и угрозы. После наступает этап установления связей между ними. Слева выдел-тся 2 раздела (сильные и слабые стороны), а в верхней части вносятся все выявл-ые возмож-сти и угрозы. На пересечении разделов образуется 4 поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Парные комбинации выделить, кот. д.б. учтены при разработке стратегии поведения орг-ции. Итог-ые показ-ели SWOT-анализа исп-тся в стратег-ом и такт-ом планировании деят-сти пред-тия.

Вопрос 19. Pest-Анализ.

PEST-анализ предст. собой анализ внешних факторов, кот. оказ-ют возд-вие на предприятие, формирую общие условия его деят-сти. При этом PEST-анализ в структуре внешней среды выделяет макросреду (власть, соц-демограф-ая сре-да, НТП, экономика, прир-ые факторы). Основные факторы макросреды оказ-щих наиболее сущ-ное влияние на деят-сть организации. PEST-анализ выделяет 4 стратег-кие сферы - полит-ическая (P), экономическая (E), социальная (S), технологическая (T). Анализ влияния этих сфер на деятельность организации называется PEST-анализ. PEST-анализ д. охват-ть все 4 группы факторов.

1) Политика: 1. Правительственная стабильность 2. Изменение законод-ва 3. Гос-ное влияние на отрасли, включая долю госсобственности 4. Гос-ное регулир-ние конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика

2) Экономика: 1. Общая хар-тика экон-кой ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы

3) Социум: 1.Демограф-ие изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей

4) Технология: 1. Гос-ная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Технологические изменения в PEST-анализе включаются в состав технолог-их факторов и явл-ся самыми стремительными, и самыми важными по масштабу последствий. Технолог-ие изменения вкл-ют в себя научные открытия, воздействие разработок в др. областях на продукцию фирмы, усоверш-вания в техн-ком обор-нии и процессах производства, автоматизацию и способы обработки информации. PEST-анализ не заключ-ся в простом перечислении факторов по каждой из 4-х групп. Необх-мо проанализ-ть влияние этих факторов на предприятие и опред-ть общую ситуацию во внешней среде предприятия.

В.20. PIMS – Анализ и LOTS- Анализ.

PIMS-анализ - анализ влияния выбр-ой стратегии на величину прибыльности и денежных потоков. Основан на исп-нии эмпирической модели, связ-щей широкий диапазон: стратег-их (рын-ная доля, кач-во продукта) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) перем-ых с величиной прибыльности и спос-тью орган-ции генерировать денежные потоки. Для этого строятся уравнения множественной регрессии, связ-щие показ-ли прибыльности и наличных денег с разл-ми переем-ыми величинами, кот. сгрупп-ны в 5 классов: 1) привлекат-сть рын-ых условий; 2) сила конк-ных позиций; 3) эфф-сть исп-ния инвестиций; 4) исп-ние бюджета на затраты на маркетинг по отнош-ию к объему продаж; затраты на НИОКР по отнош-ию к объему продаж; затраты на новые продукты по отнош-ию к объему продаж; 5) измен-ие положения на рынке: изменение рын-ой доли. PIMS-анализ позв-ет получать расчеты и реком-ции общего хар-ра, а также прогнозные оценки относ-но того, что произойдет в долгоср-ой и краткоср-ой перспективе при проведении опред-ых стратег-их изменений. Однако анализ не укладыв-ся в относ-но простые, доступные для достаточно широкого круга польз-лей методики.

Метод LOTS вкл-ет детальное, последов-ное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпор-ной миссии компании в целом до индивид-го проекта внутри предприятия. Обслуж-ние вкл-т 9 этапов и касается: - сущ-го положения;- стратегии;- долгоср-ых целей;- краткоср-ых целей;- методов и объектов анализа;- кадрового потенциала;- планов развития;- орган-ции менеджмента;- отчетности. При обсуждении этих проблем м.б. исп-ны различные модели дел-ой стратегии и способы решения задач. Конечной целью явл-ся выработка позиции, кот.позволит компании, подразд-ию или индивидууму правильно строить свои взаимоотн-ия с внешн.миром. Рез-аты анализов позв-ют выбирать стратегии для конкретных рын-ых усл-ий.