Тема 4. Типы организационных структур

4.1. Характеристика иерархических и адаптивных организационных структур.

4.2. Иерархические структуры

4.3. Адаптивная структура

4.1. Характеристика иерархических и адаптивных организационных структур

Многообразие организационных структур управления можно разделить на иерархические и адаптивные организационные структуры.

Иерархические организационные структуры – характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственности в деятельности

Адаптивные организационные структуры – характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности

Наиболее значимыми различиями между двумя типами структуры управления представлены в форме таблицы 2.

Таблица 2

Критерии сравнения иерархических и адаптивных структур управления

Критерий сравнения	Иерархические структуры управления	Адаптивные структуры управления
1. Характеристика иерархии управления	Жесткая иерархия. Уровни иерархии четко определены	Размытость иерархии. Уровни управления четко не определены
2. Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей	Сильно развитые вертикальные субординационные связи	Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развиты связи кооперации и координации
3.Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, один человек может быть в разных проектных работах. Смена лидера по ситуации
4. Формализация применяемых правил и процедур	Жесткая формализация правил	Слабая или умеренная формализация правил и процедур
5. Формализация отношений управленческого персонала	Узко определенные обязанности, права и ответственность	Широко определенные обязанности, права и ответственность. Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждения и согласования
6.Разделение управленческого труда	Узкая специализация деятельности, жесткое и функциональное, постоянное закрепление функций	Широкая специализация деятельности, временное закрепление функций за группами
7. Характеристика принятия управленческих решений	Централизация принятия управленческих решений	Децентрализация принятия управленческих решений. Постоянные изменения лидеров в зависимости от решаемых проблем
8. Характеристика отношений персонала к компании	Формальные отношения, имеющие официальный характер	Неформальные отношения, имеющие личностный характер, возможность саморазвития, самовыражения

Организационную структуру управления можно представить в виде схемы 1.

Организационные структуры управления

Иерархические структуры управления

Адаптивные структуры управления

Элементарная организационная структура

Линейно-штабная структура управления

Линейно-функциональная структура управления

Дивизионная структура управления

Проектная структура управления

Матричная структура управления

Программно-целевая, проблемно-целевая структура управления

Продуктовая структура управления

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Региональная структура управления

Организационная структура управления на базе стратегических единиц бизнеса

Смешанные структуры управления

Организационные структуры управления, основанные на групповом подходе (командная, проблемно-групповая, бригадная)

Сетевая организационная структура управления

Виртуальная структура

Иерархические структуры управления

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры

Линейные структуры управления

Данная структура управления проста. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Линейная структура управления представлена на рисунке 5.

Руководитель среднего звена

Руководители нижнего звена

Исполнители

Рис.5. Линейная структура управления

В основе линейной структуры управления лежит принцип едино­началия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит ру­ководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководя­щий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственных руководителей. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

К достоинствам линейной структуры относятся:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя за результаты деятель­ности подчиненных ему подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями согласованных между с о бой распоряжений и заданий.

Недостатками линейной структуры являются:

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вы­шестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

• пригодность к решению только оперативных текущих задач;

• невозможность решать задачи, обусловленные постоянно ме­няющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применя­ются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Функциональные структуры управления

Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполне­ние отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обяза­тельно для исполнения (Рис.6)

Высший менеджер

Производство

Маркетинг

Исследования

Финансы

Снабжение

Обслуживание

Реклама

Продвижение

Внедрение

Разработка

Бухгалтерия

Планирование

Рис.6. Функциональная структура управления

Достоинствами функциональной структуры являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

• ликвидация дублирования в выполнении задач управления Сдельными службами.

К недостаткам функциональных структур относятся:

- нарушение принципа единоначалия при использовании прин­ципа полного распорядительства;

- длительность процедуры принятия решений

- трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями сверху;

- каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей.

Линейно-штабная структура управления

П

Штаб руководителя компании

ри линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функциях. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейными руководителями его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохране­ние принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направ­ления их в русло общих интересов организации (Рис.7).

Руководитель компании

Штаб руководителя подразделения А

Руководитель подразделения А

Руководитель подразделения В

Штаб руководителя подразделения В

Рис.7. Линейно-штабная структура

В отличии от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре (Рис. 8), функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу данной структуры составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании, а так же так называемых шахматный принцип построения, который означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху до низу.

РУКОВОДИТЕЛЬ

Функциональный руководитель

Линейный руководитель

Функциональный руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис.8. Нештабная линейно-функциональная структура управления

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

- улучшение координации деятельности в функциональных об­ластях;

- улучшение координации деятельности в функциональных областях (адекватная и эффективная производственная реакция органи­зации, уменьшение дублирования в функциональных областях).

К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:

- размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т.е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон­тальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

- слабая инновационная предпринимательская реакция органи­зации;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды;

- затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

Дивизиональная структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.

Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных авто­номных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли (Рис.9).

Подсистема по исследованиям и разработкам

Подсистема управления персоналом

Подсистема стратегического планирования

Руководитель коипании

Подсистема по финансам и экономике

Отделение

Отделение

Отделение

Рис. 9. Дивизиональная структура управления

При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общеорганизационными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предостав­ляемых услуг (продуктовый принцип);

2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по исследованиям и разработкам

Руководитель коипании

Подсистема по финансам и экономике

Отделение по производству продукта А

Отделение по производству продукта В

Отделение по производству продукта С

Технология

Производство и снабжение

Технология

Производство и снабжение

Технология

Производство и снабжение

Маркетинг (включая сбыт)

Бухгалтерия

Маркетинг (включая сбыт)

Бухгалтерия

Бухгалтерия

Маркетинг (включая сбыт)

Рис.10.Продуктовая дивизиональная структура

При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей. В качестве примера организации, использующей данную структуру являются коммерческие банки

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионалъно-региональную структуру

Подсистема по исследованиям и разработкам

Подсистема управления персоналом

Подсистема стратегического планирования

Руководитель коипании

Подсистема по финансам и экономике

Отделение в регионе А

Отделение в регионе В

Отделение в регионе С

Рис. 11. Региональная дивизиональная структура

В качестве преимуществ данной структуры относят:

1. Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям

2. Этот вид структуры управления ориентируется на достижение конечных результатов деятельности компании и

3. Уменьшение сложности управления в которой сталкиваются управляющие высшего звена

4. Высшее руководство концентрирует внимание на стратегическом планировании и управлении.

5. Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей организации

Недостатки

1. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, те вертикали управления.

2. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов верхов и низов в многоуровневой иерархии

3. Возможность возникновения межотделенческих конфликтов

4. Невысокая координация деятельности отделений, штабные структуры разобщены, горизонтальные связи ослаблены

5. Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением

6. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала

7. Затруднение осуществления контроля сверху донизу

8. И тд.

Наиболее эффективно использовать дивизионные структуры при следующих условиях:

• В компаниях крупных размером, при расширении производственно-хозяйственных операций;

• В компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции

• В компаниях с сильно диверсифицированным производством

• В компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

• При интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.