Движение от незрелости к зрелости (по к. Арджирису)

Характеристики незрелого возраста	Характеристики зрелого возраста
Пассивность	Активность
Зависимость	Независимость
Ограниченное число моделей поведения	Разнообразные поведенческие модели
Примитивные интересы	Глубокие интересы
Краткосрочная перспектива	Долгосрочная перспектива
Подчиненное положение	Главенствующее положение
Отсутствие самосознания	Самосознание и самоконтроль

Арджирис особо подчеркивает тот факт, что из данной модели вовсе не очевидно, что все люди в конце своего развития достигают или стремятся достичь всех семи парамет­ров зрелости. Пояснения Арджириса сводятся к следующему.

1. Приведенные семь параметров представляют только один аспект личности, рас­сматриваемой в целом. Многое зависит также от индивидуального восприятия человека, его представления о самом себе, его способности адаптироваться и приспосабливаться к окружению.

2. От детства к зрелости значимость семи параметров для человека постепенно из­меняется.

3. Данная модель приведена в целях наглядности и не может служить для предсказа­ния поведения в каждом отдельном случае. Тем не менее она представляет собой ме­тод для описания и измерения роста отдельной личности в условиях определен­ной культуры.

4. Выделение семи параметров основано на латентных характеристиках личности, которые могут отличаться от внешне наблюдаемого поведения.

В отличие от классических теорий стадийного развития, предложенных Фрейдом и Эриксоном, модель движения личности от незрелости к зрелости Арджириса непосред­ственно приближена к изучению и анализу организационного поведения. Арджирис считает, что личности, работающие в организации, как правило, могут быть описаны параметрами, соответствующими конечному этапу движения к зрелости. Для того чтобы добиться наиболее полного раскрытия каждой отдельной личности, организа­ция должна стремиться к стимулированию активности, а не пассивности, к независи­мости, а не к зависимости, способствовать формированию не краткосрочной, а долгосрочной перспективы, вызывать у работника желание занять более высокие долж­ности, чем его коллеги, и побуждать его к раскрытию глубинных возможностей. Арджирис отмечает, что, к сожалению, в большинстве случаев происходит обратное. Достигший зрелости работник испытывает чувства фрустрации и беспокойства и вступает в конфликт с современной формализованной организацией. Иными словами, Арджирис видит здесь основное несоответствие между запросами зрелой личности и природой формальной организации.

Вывод о несоответствии является важным отправным пунктом в понимании струк­туры взаимодействия личности и организации. Взаимосвязь между индивидуальными свойствами личности и требованиями организации в наши дни часто используется для объяснения качества производственной деятельности и отношения к работе.

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает важные, с их точки зре­ния, вещи. В области организационного поведения удовлетворенность трудом считает­ся значимой и чаще всего исследуемой установкой.

Существуют три наиболее важных параметра удовлетворенности трудом. Во-первых, удовлетворенность трудом представляет собой эмоциональную реакцию на сложившую­ся на работе ситуацию. В чистом виде ее невозможно заметить, ее можно только испытать. Во-вторых, удовлетворенность трудом часто определяется тем, насколько результаты труда соответствуют ожиданиям. Например, если работники организаций осознают, что они рабо­тают гораздо больше, чем остальные сотрудники отдела, но получают за это меньше, у них, скорее всего, сложится отрицательное отношение к своей работе, начальнику и со­служивцам. Они будут испытывать чувство неудовлетворенности. Однако если они будут ощущать, что к ним хорошо относятся и поощряют материально, их отно­шение к работе будет положительным. Они будут испытывать чувство удовлетворения от своей работы.

на удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

Собственно работа. Основным источником удовлетворенности является, разумеет­ся, сама работа. Содержание работы и автономность при ее выполнении представляют собой два важнейших мотивационных фактора, связанных с трудом. Другими важными составляющими удовлетво­рен­но­сти трудом являются интересная и сложная работа, работа, не оставляющая мес­та для скуки, а также работа, дающая человеку определенный статус.

Оплата. Система денежных вознаграждений рассматривается как существенный, но сложный и многосторонний фактор удовлетворенности трудом. Деньги не только дают людям возможность удовлетворять свои базовые потребности, но и способствуют удов­летворению потребностей более высоких уровней. Работники часто воспринимают уровень своей заработной платы в качестве отражения того, как менеджмент оценивает их вклад в деятельность организации. Дополнительные льготы также важны, но их роль менее значима. Одной из причин этого является то, что работники нередко даже не знают, сколько получают в виде предоставляемых льгот. Более того, многие склонны недооце­нивать эти льготы, поскольку не видят их практической ценности. Исследователями в области организационного поведения установлена следующая закономерность: если работники имеют возможность до некоторой сте­пени самостоятельно выбирать себе льготы из общего пакета, предоставляемого ком­панией (гибкая система льгот), то они получают большее удов­летворение от получаемых льгот и работы в целом.

Продвижение по службе. Возможности продвижения оказывают разнообразное воз­действие на удовлетворенность трудом. Это происходит потому, что продвижения мо­гут осуществляться в разных формах и сопровождаться разнообразными вознагражде­ниями. Например, люди, получа­ю­щие продвижение за выслугу лет, хотя и испытывают удовлетворение от работы, но не в такой степени, как работники, которые получают повышение за достигнутые результаты. Кроме того, продвижение по службе с повыше­нием заработной платы на 10 % обычно не дает такого удовлетворения, как повышение в должности с прибавкой в 20 %. Эти различия могут объяснить, почему повышения на уровне высшего руководства приносят больше удовлетворения, чем продвижения на нижних уровнях организации [6].

Руководство. Руководство также представляет собой умеренно важный фактор при анализе удовлетворенности трудом. Существуют два основных параметра руководства, влияющие на удовлетворенность трудом. Первый – это ори­ентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересован­ности руководства благополучием своих подчиненных. Как правило, эта заинтересо­ванность выражается в том, проверяет ли руководство деятельность своего подчи­ненного, дает ли советы относительно его работы, оказывает ли помощь, а также об­щается ли с ним не только на официальном, но и личном уровне. Другим параметром является вовлеченность или влияние. Его иллюстрирует деятель­ность тех менеджеров, которые позволяют своим сотрудникам участвовать в принятии решений, имеющих непосредственное отношение к их работе. В боль­шинстве случаев этот подход приводит к возрастанию чувства удовлетворенности трудом. Об­щий климат вовлеченности, создаваемый руководителем, оказывает большее воздей­ствие на удовлетворенность трудом, чем участие в принятии ограниченного круга ре­шений [6].

Рабочие группы. Непосредственное воздействие на удовлетворенность трудом ока­зывает сама природа рабочих групп. Доброжелательные, готовые прийти на помощь коллеги сами по себе являются определенным источником чувства удовлетворения тру­дом для индивидуума. Рабочая группа служит для отдельного работника источником поддержки, комфорта, совета и помощи. «Хорошая» рабочая группа способствует по­лучению большей радости и удовольствия от работы. Когда же наблю­дается обратная ситуация, т. е. когда с людьми трудно ладить, данный фактор оказывает отрицательное воздействие на удовлетворенность трудом.

Условия работы. Еще одним фактором, оказывающим умеренное воздействие на удов­летворенность трудом, являются условия труда. Если условия хорошие (например, ра­бочие помещения чистые и привлекательные), персонал будет легче справляться со своей работой. При наличии плохих рабочих условий (например, в помещении жарко или шумно) сотрудникам будет сложнее выполнять свою работу. Другими словами, рабочие условия оказывают влияние на удовлетворенность трудом, схожее с влиянием рабочей группы. Если все обстоит благополучно, проблем с удовлетворенностью трудом не бу­дет; если дела идут плохо, проблемы обязательно возникнут.

Большинство людей не обращают на рабочие условия особого внимания, если толь­ко те не вопиюще плохи. Более того, многочисленные жалобы на условия рабо­ты часто свидетельствуют о наличии других проблем. Например, менеджер может пожа­ловаться на то, что накануне вечером его кабинет был плохо убран, однако гнев на са­мом деле является следствием его утренней встречи с руководством, во время которой он получил выговор за плохую работу. Тем не менее за последние годы условия работы вновь обрели большое значение в связи с диверсификацией рабочей силы. Например, некоторые организации включили в условия работы сотрудников возможность выбрать гибкий график работы, что иллюстрирует девиз: «Управление разнообразием в дей­ствии: гибкий подход – ключ к успеху».

Удовлетворенность работой и производительность труда. Исследования, посвященные организационному поведению, свидетельствуют об отсутствии прямой связи между удовлетворенностью и результатами труда. Отмечается факт, что только в 17 случаях из 100 между этими двумя параметрами удается обнаружить прямую зависимость [6]. Не всегда испытывающие удовлетворе­ние работники характеризуются наивысшей про­изводительностью. Существуют различ­ные переменные факторы, вли­я­ю­щие на эту взаимосвязь. Важнейшим из таких факто­ров, по-видимому, является материальное поощрение работников. Если люди получа­ют материальное вознаграждение, которое считают адекватным, их удовлетворен­ность возрастает, а вместе с ней, как правило, повышается и производительность труда. Имеются свидетельства того, что даже если удовлетворенность трудом не приво­дит к росту производительности отдельных работников, она может вызывать положи­тельные сдвиги на уровне организации в целом [6].

Удовлетворенность работой и текучесть кадров. В отличие от про­изводительности труда во взаимосвязи между удовлетворенностью трудом и текучес­тью кадров отмечается закономерность. Высокая степень удовлетво­ренности не может сама по себе удержать текучесть кадров на низком уровне, однако, безусловно, может значительно улучшить ситуацию. С одной стороны, в случае низкой удовлетворенности трудом велика вероятность высокой текучести кадров. Одна группа исследователей обнаружила, что для женщин в возрасте от 18 до 25 лет степень их удов­летворенности трудом помогает предсказать, будут ли они менять работу. С другой сто­роны, по мере увеличения рабочего стажа (продолжительности работы в данной ком­пании) вероятность их перехода на другое место работы снижается [6]. Рабочий стаж и для мужчин является серьезным фактором, нейтрализующим со временем чувство не­удовлетворенности своей работой.

Имеются также и другие факторы, такие как преданность организации, которые играют важную роль в определении соотноше­ния между удовлетворенностью работой и текучестью кадров. Некоторые люди просто не могут представить себя на другом месте, поэтому остаются на работе, независимо от степени удовлетворенности. Другим фактором является общее состояние экономики. Когда экономическое положение стабильно и уровень безработицы низок, текучесть кадров, как правило, возрастает, поскольку люди начинают искать для себя лучшие места в других организациях. Даже если они удовлетворены имеющейся работой, многие все же захотят уйти в том случае, если в другом месте им будут предоставлены бόльшие воз­можности. Когда наблюдается обратная ситуация, т. е. нехватка рабочих мест, ра­ботники будут оставаться на своей работе, даже если она их не удовлетворяет.

Отсутствие текучести кадров далеко не всегда плодотворно для организации, и поддержание ее на низком уровне, как правило, оказывает благоприятное воздействие на организацию из-за снижения затрат на обучение и издержек, связанных с использованием на рабочих местах неопытных сотрудников.

Удовлетворенность трудом и прогулы. Исследования достаточно убедительно пока­зывают обратную пропорциональную зависимость между удовлетворенностью трудом и прогулами. Если степень удовлетворенности высока, число прогулов незначитель­но, если низка – их число возрастает. Тем не менее, как и в других случаях, имеются некоторые опосредующие факторы, такие как осознание людьми важности своей работы. Например, исследование, проведенное среди работников государственных учреж­дений, показало, что люди, считающие свою работу важной, реже допускали прогулы, чем те, кто думал по-другому. Кроме того, если высокая удовлетворен­ность трудом не обязательно приводит к уменьшению числа прогулов, то низкая удов­летворенность с высокой вероятностью приведет к росту их числа [6].

Другие следствия удовлетворенности трудом. Результаты исследований показывают, что работники, испытывающие чувство удовле­творения своей работой, обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами. Другим положительным фактом является тот, что работники, удовлетворенные своим трудом, чаще демонстрируют образцы просоциального, «гражданственного» по­ведения и поступков, например чаще помогают сослуживцам или клиентам и вообще проявляют склонность к сотрудничеству [6].

Преданность организации является важ­ной характеристикой организационного поведения, которая позволяет понять и прогнозировать его. Исследователями организационного поведения отмечается факт, что преданность организации в известной степени способствует удовлетворенности трудом.

Существует множест­во определений преданности организации: 1) сильное желание оставаться членом данной ор­ганизации; 2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организа­ции; 3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Преданность организации напрямую связана с лояльностью со­труд­ни­ков к своей организации и в то же время представляет собой непрерывный про­цесс, с помощью которого работники выражают свою заботу об организации, ее процветании.

Преданность организации определяется рядом факторов как личного (возраст, стаж работы в ней, черты характера – положительная или отрицательная эффективность, внутренний или внешний локус контроля), так и организационного (исполняемые обя­занности и стиль лидерства непосредственного руководителя) порядка.

Мейером и Алленом [6] предлагается трехкомпонентная модель преданности организации.

1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в дан­ной организации.

Следствия преданности организации. Учеными отмечаются положи­тельные взаимосвязи преданности организации и желательных последствий, таких как качество работы, текучесть кадров и потери рабочего времени. Имеются также свидетельства того, что преданность организации имеет отношение и к другим благоприятным для организации последствиям, таким как наличие теплого кли­мата и взаимной поддержки внутри организации.

Проектирование рабочего места. Исследователи в области организационного поведения выделяют различные подходы к проектированию рабочего места (рис. 8).

Рекомендации по перепроектированию рабочего места. Для перепроектирования рабочих мест предлагаются конкретные рекомендации (рис. 9). Подобные легко реализуемые рекомендации превратили проек­тирование рабочего места в популярный и практичный путь повышения эффективнос­ти управления человеческими ресурсами.

Ключевые характеристики

рабочего места

Основные практические

рекомендации

Разнообразие навыков

Обеспечение перекрестного обучения.

Расширение обязанностей, требующее более разнообразных навыков

Определенность

рабочего задания

Предоставление проектов.

Формирование рабочих модулей

Информирование о значимости деятельности.

Формирование привлекательного имиджа организации

Значимость работы

Предоставление больших полномочий для принятия решений.

Предоставление работнику больших полномочий и возложение на него большей ответственности

Автономность

Внедрение информационных систем.

Предоставление руководителям объективной и оперативной информации

Обратная связь

Рис. 9. Принципы перепроектирования рабочих мест с целью белее эффективного управления человеческими ресурсами

Пример применения перепроектирования рабочих мест в крупном универсальном магазине. В рамках тренинга рабочие места продавцов этого универмага были перестроены следующим образом.

1. Разнообразие навыков. Продавцов попросили предложить и внедрить:

а) разные подходы к торговле;

б) новую расстановку товаров;

в) усовершенствованный вариант регистрации и учета покупок.

2. Определенность задания. Продавцов попросили сделать следующее:

а) вести ежедневный учет объема личных продаж в стоимостном выражении;

б) вести учет числа продаж и покупателей;

в) выделить место, которое продавец считает личной демонстрационной зоной, контролировать полноту его наполнения и содержать в порядке.

3. Значимость работы. Продавцам напомнили о том, что:

а) продажа товаров является важнейшей всеобъемлющей задачей магазина;

б) внешний вид места, где выставляются товары, важен для осуществления про­даж;

в) для покупателей продавцы представляют магазин, поэтому вежливость и приятное обхождение помогают создавать репутацию универмагу и формировать пред­посылки для дальнейшей торговли.

4. Автономность:

а) продавцов стимулировали развивать и использовать индивидуальный стиль тор­говли и методы продаж;

б) продавцам предоставили возможность выбрать время перерыва и обеда;

в) продавцов поощряли вносить предложения об изменениях, касающихся любых элементов как торговой политики, так и операций.

5. Обратная связь непосредственно с рабочего места:

а) продавцов поощряли вести личные записи объема своих продаж;

б) продавцов стимулировали поддерживать необходимое соотношение числа продаж к числу покупателей;

в) продавцам напоминали, что установление хорошего взаимопонимания с покупателями также является успехом. Им говорили, что если потенциальный покупатель уходит с добрыми мыслями об универмаге, то продавец достиг успеха.

6. Обратная связь, идущая от агентов. Продавцов стимулировали:

а) наблюдать и оказывать помощь друг другу по части техники продаж;

б) спрашивать информацию от своего начальства и соответствующего отдела обо всех стадиях своей работы;

в) стимулировать реакцию покупателей и их соображения относительно товаров, обслуживания и т. д.

Было отмечено, что как в функциональном поведении продавцов (беседы с покупа­телями, демонстрация товаров, работа с возвращенным то­варом и т. д.), так и в дисфунк­циональном поведении (общение с коллега­ми или знакомыми, бесцельное стояние, уход с места без уважительной причины) произошли положительные изменения, а допол­нительный анализ показал и возросшую удовлетворенность продавцов. Контрольная группа продавцов, отличавшаяся лишь тем, что их рабочие места не были перепроекти­рованы, не продемонстрировала изменений в своем рабочем поведении.

Таким обра­зом, имеются определенные свидетельства того, что подход, основанный на модели ха­рактеристик работы, может иметь практическое применение. При этом могут быть по­лучены желаемые результаты как в результативности труда, так и в смысле удовлетво­ренности работников.