Зм9 Генерування стратегій та умови їх реалізації

1. Підходи до генерування стратегій підприємства

2. Умови реалізації стратегії

3. Інформаційне забезпечення стратегічної діяльності підприємства

1. Підходи до генерування стратегій підприємства.

Виробничий потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Вітчизняним науковцем З.Є. Шершньовою сформовані три основні підходи до практичної оцінки потенціалу підприємства: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований). Ресурсний підхід зорієнтований на визначення потенціалу підприємства як сукупності виробничих ресурсів, оцінює його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих складових. Структурний підхід зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства. Він визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, які задаються найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремими підсистемами підприємства, що використовуються в галузі. Цільовий підхід спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу поставленим цілям.

Показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації:

• Загальні характеристики підприємства: імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій; рівень самостійності підприємства (форма власності); конкурентоспроможність підприємства; «оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації); складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації); фаза «життєвого циклу» підприємства; капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції

• З маркетингу (фактори конкурентоспроможності): розміри сегмента ринку (ринків), який обслуговує підприємство, можливості завоювання нових ринків; рівень розвитку marketing-mix (у тому числі реклами); рівень продажу та вартість розподілу; наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку; система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту/ пропозиції; рівень прихильності (лояльності) споживачів до продукції, що виробляється; якість і конкурентоспроможність продукції

• З виробництва (техніці та технології): тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів); рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення); можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології; рівень патентного захисту технології та продукції; якість виробництва, використання комп'ютерних технологій; виробничі потужності та їхнє завантаження; гнучкість виробничого потенціалу; забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.

• З фінансів: розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал; ліквідність; розміри заборгованостей; рівень реінвестування; розміри кредитів та їх повернення; джерела фінансування та фінансова стабільність; обсяги та напрямки інвестицій; обсяги запасів; готівка.

• З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР): рівень інвестицій у НДПКР; дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.); наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази; професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

• З організації та управління: організаційна структура підприємства; комунікації; специфіка побудови апарату управління (централізація/ децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності); рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни); система контролю діяльності підприємства; неформальна система управління підприємством.

• По персоналу: можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів; структура і рівень кваліфікації персоналу, компетентність керівників і підлеглих; система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»; методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

• З рівня організаційної культури: цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль); «атмосфера», «клімат» у колективі;мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди.

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу (S(strength) -- сила, W(weakness) -- слабкість, O(opportunities) -- можливості, T(treats) -- загрози), але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації. SNW - це абревіатура трьох англійських слів, що означають: S - strenght - сильна сторона, N - neautral - нейтральна позиція, W - weakness - слабка сторона. При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-позиція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньо-ринковий стан для даної конкретної ситуації і саме відносно неї визначають слабкі і сильні сторони. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу. У практичному плані аналіз зводиться до заповнення таблиці, де у кожному рядку необхідно поставити тільки один хрестик (в колонці S, в колонці N чи в колонці W), що означає вибір однієї з трьох вказаних альтернативних позицій.

При SWOT-аналізі необхідно показати:

1. сильні сторони -- позитивні характеристики суб'єкта, об'єкта підприємництва (кваліфікація, досвід, традиції, вигідні партнери, ефективна технологія, інвестор, "know-how", винахід, патент, ліцензія і т.д.), які можуть створити перспективні умови для успіху;

2. слабкі сторони -- характеристики, які за певних умов можуть ускладнити підприємницьку діяльність, створити загрозу успіхові, підвищити ризикованість. Серед них -- низька кваліфікація, непостійність, відсутність досвіду, традицій, дисципліни, технології, недостатня технічна оснащеність, нестача фінансів, капіталу тощо;

3. можливості -- спеціальні, властиві даному підприємству характеристики, які можуть забезпечити гарантований успіх;

4. загрозливі чинники -- чинники, які за певних умов можуть повністю унеможливити підприємницьку діяльність. Наприклад, неврегульованість юридичних питань, ненадійні партнери, входження в ринок потужного конкурента, орієнтація на товар, що має тимчасовий попит тощо.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT - аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.3.13).

Зовнішнє середовище

	Можливості	Загрози
Сильні сторони 2.	Поле СІМ (заходи)	Поле СіЗ (заходи)
Слабкі сторони	Поле СлМ (заходи)	Поле СлЗ (заходи)

Рисунок 3.13- Матриця SWОТ-аналізу

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу.

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку можливостей і загроз.

До інших інструментів дослідження середовища діяльності підприємства належать стратегічна оцінка підприємства (СОП), Парето-аналіз, SPACE-аналіз, бенчмаркінг.

Методика стратегічної оцінки підприємства (СОТ) пропонує виділяти чотири розділи аналізу і 16 показників, що оцінюються експертним шляхом:

I. Загальна оцінка підприємства: 1) структура підприємства; 2) корпоративна культура; 3) стиль керівництва (вищий рівень управління підприємством); 4) стиль керівництва (середній і низовий рівні управління підприємством);

II. Ресурси: 5) фінансові ресурси; 6) комунікації; 7) технології; 8) персонал;

III. Знання: 9) знання фінансів; 10) знання клієнтів; 11) знання конкурентів; 12) знання галузі та особливостей бізнесу;

IV. Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей: 13) фінансова стратегія; 14) маркетингова стратегія; 15) виробнича стратегія; 16) впровадження планів.

До кожного показника складається перелік питань для оцінки.

Показники оцінюються за 5-ти чи 10-ти бальною шкалою. При п'ятибальній шкалі кожне питання оцінюється: «так» - 5 балів, «в основному» - 4 бали, «частково» - 3 бали, «погано» - 2 бали, «ні» -1 бал.

Трактування результатів:

• якщо середні оцінки за розділами є низькими, це вимагає перегляду існуючої стратегії і розробки нової, більш ефективної;

• якщо середні оцінки за розділами знаходяться близько одна від одної, це свідчить про збалансованість різних напрямів управління підприємством;

• якщо середні оцінки за розділами є високими, можна сподіватися, що потенціал підприємства буде реалізовано повністю;

• якщо існують значні розриви між середніми оцінками за річними розділами, це свідчить про наявність стратегічних загроз/ можливостей.

Основним принципом Парето-аналізу є принцип 80/ 20. Ось основні формулювання цього правила: 20% клієнтів дають 80% прибутку; 20% помилок зумовлюють 80% втрат; за 20% часу, що витрачається, досягається 80% результату. В стратегічному аналізі особливу роль надають принципу: 80% проблем є результатом 20% причин.

Мета аналізу Парето - відрізнити «малу кількість першочергових причин» і «велику кількість тривіальних причин» Проблема трьох типів представлена в табл. 3.9

Таблиця 3.9 – Проблема трьох типів

Проблеми	Проблема скорочення	Не нульова відмітка (приклад: інвентар, штатні працівники, затрати)
	Проблема, що рухається до нуля	Ідеальна відмітка – нуль (приклади: дефекти, помилки, експлуатаційні несправності)
	Проблема збільшення	Не нульова відмітка (приклади: обслуговування, продаж товарів)

Діаграма Парето дозволяє розподілити зусилля для вирішення виникаючих проблем і встановити основні фактори, з яких потрібно починати діяти з метою подолання виникаючих проблем.

Розрізняють два види діаграм Парето:

•за результатами діяльності;

• за причинами (факторами).

Графік Парето – це тип графіка, в якому будуються лінії в порядку зменшення, починаючи зліва (рис. 3.14).

Рисунок 3.14 - Діаграма Парето-аналізу

При аналізі Парето використовують такі основні питання:

Що: буває причиною проблем?

Коли: в які періоди проблеми з’являються найчастіше?

Де: в яких сферах (місцях) вони з’являються найчастіше?

Хто: кого вони найчастіше стосуються?

Як: відбувається процес вирішення?

Скільки: які проблеми найвитратніші?

Бенчмаркінг (Benchmarking) - новий напрямок управ­лінської думки, який з'явився в 50-х рр. XX ст. на межі менеджменту і маркетингу.

Бенчмаркінг — постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Цілі бенчмаркінгу:

• визначення конкурентоспроможності підприємства та її сла­бких сторін;

• усвідомлення необхідності змін;

• добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів;

• виявлення найкращих прийомів роботи для підприємств даного типу;

• розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів;

• сприяння постановці «довгострокових» цілей по показ­никам якості роботи, котрі значно перевершують поточні;

• розробка нових заходів з метою підвищення якості по­слуг, котрі надаються, та ефективності роботи;

• переорієнтування корпоративної культури і ментальності.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Залежно від того, який саме обрано об’єкт для порівняння, існують наступні види бенчмаркінгу. Конкурентний – порівняння якості роботи даного підприємства з його конкурентами на ринку. Внутрішній – порівняння характеру і якості роботи суміжних підрозділів у межах одного підприємства. Галузевий – порівняння підприємств, які належать до однієї галузі, але не вважаються прямими конкурентами. Міжгалузевий – порівняння підприємств, які належать до різних галузей.

Залежно від предмету порівняння бенчмаркінг поділяється на наступні види.

Функціональний – порівняння характеристик певних функцій, що виконуються в різних підприємствах аналогічного профілю. Стратегічний – систематичний процес, що спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств-партнерів. Процесний – вивчення практики побудови бізнес-процесів в організаціях, що не є прямими конкурентами підприємства, але мають подібні основні бізнес-процеси.

Етапи проведення бенчмаркінгу:

Етап 1. Планування. На цьому етапі формується команда бенчмаркінгу. Задачами команди бенчмаркінгу є: зрозуміти критичні процеси і те, яким чином їх можна виміряти; вирішити, які саме дані потрібні і як ці дані можна отримати; визначити всіх членів робочої групи і, можливо, знайти спонсора. Результатом етапу планування повинно бути наступне:

1. Визначене коло споживачів;

2. Оцінені потреби споживачів;

3. Охарактеризовані критичні процеси, які задовольняють вимоги споживачів;

4. Визначена відповідність бенчмаркінгового проекту стратегічним цілям організації;

5. Створена повноцінна команда бенчмаркінгу;

6. Розроблений план збору даних.

Етап 2. Дослідження. На цьому етапі перед командою бенчмаркінгу постають наступні завдання:

• визначення системи показників;

• вибір кандидатів у партнери з бенчмаркінгу;

• збір загальнодоступних даних.

Етап 3. Спостереження. На цьому етапі бенчмаркінгова команда відвідує підприємство-джерело інформації, тобто свого партнера. Команда має ретельно підготуватись до цього етапу: підписати угоду з партнерською організацією; розробити план і методологію збору інформації; уміти вірно оцінювати процеси власного підприємства; вміло оперувати публічною інформацією щодо діяльності підприємства-партнера.

Етап 4. Аналіз. Метою даного етапу є вимірювання розриву між фактичними і бенчмаркінговими показниками та аналіз причин цього розриву.

Основними кроками етапу аналізу є:

1. Підведення підсумків та інтерпретація отриманих даних;

2. Аналіз розриву між власними процесами та процесами партнера;

3. Прогнозування наявності розривів у майбутньому;

4. Аналіз додатково отриманої інформації, яка не входила у план дослідження, але також є корисною для підприємства;

5. Розробка на основі отриманих даних нових операційних цілей.

Етап 5. Адаптація. Бенчмаркінг, як техніка удосконалення процесу, вимагає такої ж структури управління змінами, яка необхідна для здійснення будь-яких удосконалень. При цьому використовується наступна послідовність дій:

1. Про результати бенчмаркінгу інформуються всі співробітники, які тією чи іншою мірою задіяні у реалізації критичних процесів;

2. Формується команда співробітників, які будуть залучені у процес впровадження змін;

3. Результати бенчмаркінгового порівняння трансформуються у декілька ключових принципів;

4. Розробляється стратегія подальшого розвитку підприємства і план основних дій.

Етап 6. Удосконалення. Ключовою задачею цього етапу є вибір тих методологій та інструментів, які містять елемент постійного удосконалення. Іншою задачею впровадження є виведення бенчмаркінгу за межі спеціалізованих груп і підключення всіх працівників і процесів, які є необхідними. Нарешті, повинно здійснюватись і удосконалення самого процесу бенчмаркінгу, що дозволить визначити “найкращу практику” у бенчмаркінгу.