Дискуссии о ксо: преимущества и недостатки

ЛЕКЦИЯ 13 ТЕМА: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

1. Социальное развитие организации как объект упраления

Социальное развитие организации означает  изменение к лучшему в ее социальной среде. В целом, оно включает в себя весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Развитие социальной среды – непременный объект управления организацией и вместе с тем, составная часть менеджмента персонала.

По своему назначению управление социальным развитием  ориентируется исключительно на людей, на создание для работников надлежащих условий  как труда, так и быта и постоянное улучшение этих условий.

Соответственно, его основными целями являются:

- совершенствование социальной  структуры персонала;

- его демографического и профессионально-квалификационного состава;

- регулирование численности работников

- повышение их образовательного и культурно-технического уровня

- улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

- обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

- стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективности труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой  и индивидуальной ответственности;

- создание и поддержание в коллективе здоровой материально-психологической атмосфер, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

- рост жизненного уровня работников и их семей;

Удовлетворение потребности в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

 Управление социальным развитием организации представляет собой  совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе продуманного научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем порядке и виде:

Во-первых, базой благосостояния людей, повышения их  жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и на макроэкономическом уровне, в отношении страны в целом, и на уровне коммерческой деятельности отдельно взятой организации;

Во-вторых, определяющим условием экономического успеха служит не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция  (товары и услуги), производимые будь то акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужны обществу, потребителям и пользуются спросом на рынке, приносят прибыль;

В-третьих, эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей  степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;

В-четвертых, высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму, производство, учреждение;

В-пятых, важен настрой работников, благожилательная морально-психологическая атмосфера, уверенность каждого в том,  что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получает признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

Несомненно также, что управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент о обозримую перспективу, использование многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.

Социальная среда организации – это совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников.

То есть, применительно к социальной среде организации понятие фактор выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал.

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся:

- потенциал организации;

- ее социальная инфраструктура;

- условия и охрана труда;

- материальное вознаграждение трудового вклада, а также  семейные бюджеты;

- социальная защита работников;

- социально психологический климат коллектива;

- внерабочее время и использование досуга.

Потенциал означает  материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала,  характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции или предоставляемых услуг, форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, а также такие моменты, как  известность организации, традиции и имидж.

Все эти базовые факторы выступают как средоточие важнейших средств и стимулов, оказываю разностороннее, комплексное влияние на социальное развитие организации.

Социальная инфраструктура пре доставляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

В наших условиях перечень таких объектов может включать:

- т.н. обобществленный жилищный фонд (дома, общежития), и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, прачечные и т.п.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, локальной компьютерной сети и т.д.;

- медицинские и лечебно-профилактические  учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории  т. п.);

- т.н. объекты образования и культуры (школы, дошкольные и внешкольные детские учреждения, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.д.);

- объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе,  а также могут быть подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

- объекты бытового обслуживания (мастерские, салоны, пункты проката);

- спортивные сооружения (стадионы, бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха;

- коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация, в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности  может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой либо иметь набор ее отдельных элементов, может рассчитывать на кооперацию с другими организациями или на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их семей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Если организация располагает собственной разветвленной сетью социальной инфраструктуры, управление ею, как правило, осуществляется отдельно. В этом случае возможен вариант с существованием должности директора по социально бытовым  вопросам или как-то так.

Условия и охрана труда включают факторы, которые так или иначе влияют на полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний.

Условия труда – это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, которые оказывают влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов должно быть сведено к минимуму – т.е. к уровню установленных нормативов, а лучше – вообще исключено, если это возможно.  К сожалению, наиболее распространена та практика, что вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем иногда в разы больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.)

 Также сюда относится сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий, преодоление монотонности труда, рациональное использование перерывов в течение рабочего дня или смены для отдыха и питания; наличие и удобство социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.)

Охрана труда призвана обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает:

- установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ, а также проведение соответствующих мероприятий в организациях;

- государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками;

- обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;

- предотвращение аварий и нечастных случаев на производстве;

- осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое  увечье.

Материальное вознаграждение трудового вклада, которое выступает узловым пунктом социального развития организации, мы рассмотрели на прошлом занятии.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

В Украине, эти меры, в частности, предусматривают:

- обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки;

- нормальную продолжительность  рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска, продолжительность не менее 24 дней;

- возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

- отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

- выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям  на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Эти гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда.

 Система социальной защиты нужна для того, чтобы защитить работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.

С точки зрения менеджмента персонала принято считать, что в структуре социально- психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента:

- нравственно-психологическая совместимость работников

- их деловой настрой

- и социальный оптимизм

Эти составляющие  касаются нюансов человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, которые во многом  определяют ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству. Эти факторы, наряду с материальными, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаня отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

 Временной ресурс работающего человека распадается в будний день и рабочее  и  внерабочее время, как принято считать, где-то в соотношении 1:2 (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различает она и по отраслям и по профессиям). Считается, что время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, должно включать в себя затрату около 9-9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). А оставшуюся часть суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг.

Досуг, с позиции управления человеческими ресурсами, имеет особое значение для разностороннего развития личности. Он служит восстановлению физических и интеллектуальных сил работников, теснейшим образом связан с удовлетворением их социокультурных потребностей.

Из западной практики к нам постепенно приходит то, что на более-менее крупном предприятии кадровые службы должны включать в сферу своей деятельности регулирование социально-трудовых отношений и связей с профсоюзами, предоставление социальных услуг персоналу, расходование средств на различные благотворительные цели.

При выборе «дизайна» подобной службы в организации у нас,  нужно учитывать много аспектов, например, социально-экономические последствия приватизации бывшего государственного имущества, принципиальные изменения в системе компенсации или вознаграждения труда, то, что предоставление социальных услуг в целом все больше коммерциализуется, то, что профсоюзы сегодня не выполняют рад своих прежних социальных функций и т.д.  Приходится учитывать то, что  реальная забота о социальной сфере все больше перекладывается на сами организации.

Специалистам служб, занимающихся социальными вопросами в организации, нужно обладать качествами, которые предъявляются в требованиях к социальным работникам: они должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологических и педагогических навыков и такта, соблюдать этические нормы. Они должны уметь с помощью доступных им средств формировать и поддерживать социально-психологический комфорт, стимулировать интерес к работе, четко соблюдать требования, касающиеся  охраны труда. Социальная служба организации должна обеспечивать полномасштабное выполнение социального и трудового законодательства, действовать как в соответствии с законами страны, так и более общими нормативными документами, в частности,  в соответствии со ЫВсемирной декларацией прав человека.

Важный момент в управлении социальным развитием – использование теоретических и практических наработок гуманитарных наук, и социологии в частности. Знаний о человеке, как социальном существе, о его поведении в социальной группе, о процессах, протекающих на уровне социальной группы.

Важнейшие инструмент социального развития – это прогнозирование и планирование. Само собой, оно предполагает глубокий и максимально всесторонний анализ состояния социальной среды организации, установление взаимосвязей, существующих между ее частями и другими факторами труда в организации. В частности, это необходимо и для того, чтобы упреждать социальные проблемы или разрешать их по наиболее оптимальному сценарию.

Для этого необходимы надежные источники информации, к которым можно оонести статистические данные, результаты специальных аудитов условий и охраны труда, возможностей отдыха и полноценного досуга работников, а также и данные относительно общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе, полученные в результате применения социологических методов получения информации.

Управление социальным развитием организации требует координации и взаимодействия с профсоюзами и другими общественными  объединениями, например, советом трудового коллектива. В этом отношении как инструмент реализации социальной политики организации, прежде всего, рассматриваются коллективные договоры.

«Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в эффективной экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

2. Социальная политика организации

Говоря об управлении социальным развитием организации можно использовать еще одни термин – Социальная политика организации, которая характеризуется какчасть политики управления персоналом, и включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами организации.

Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере – полезной для обоих производственных партнеров – работника и работодателя.

Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:

* знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;

* предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;

* быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;

* социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.

Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:

* сокращение конфликтов;

* формирование благоприятного социально-психологического климата;

* улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;

* привлечение новых работников;

* создание благоприятного имиджа организации в глазах общественности;

* «привязку» персонала к данной организации, способствует тому, чтобы работник отождествлял себя с ней.

Таким образом, социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации.

Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники, но в определенной мере и бывшие работники, в том числе вышедшие на пенсию

., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. с. 19

ЛЕКЦИЯ 15.ТЕМА: СФЕРА ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ В КОНТЕКСТЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПЕРСОНАЛА

Эту сферу формируют процессы, состоящие из подходов и методов, применяемых работодателями в отношениях либо с коллективами работников через их объединения, в основном профсоюзы, либо с отдельными работниками.

Важнейшим методом здесь являются коллективные переговоры, прежде всего между руководством и профсоюзами, а также переговоры или их элементы в других аспектах управления персоналом, включая, к примеру, заключение индивидуальных трудовых договоров с внешними специалистами или агентствами по подбору персонала.

Провести переговоры – значит пройти этапы, необходимые для того, чтобы договориться об условиях урегулирования спора, по существу – это процесс обсуждения, совещания и, как ожидается, достижения согласия без применения силы (хотя в их ходе обе стороны могут прибегать к крайне резким выражениям).

(вопросу коллективных переговоров посвящена 14 ст. КЗОТ Украины, у нас коллективные переговоры рассматриваются достаточно узко, как процедура составления коллективного договора. Более расширенную интерпретацию коллективных переговоров, рассмотрение их этапов и правил, можно посмотреть в книге Майкла Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами» - доступна для скачивания в сети, и кажется, есть в нашей библиотеке).

Немного поговорим о профсоюзах в контексте менеджмента персонала и сегодняшней темы - отношений с работниками.

Профсоюзы – это добровольные профессиональные объединения трудящихся, созданные с целью защиты экономических интересов работников (прежде всего, улучшения условий труда и повышения заработной платы).

Аспекты отношений с работниками, связанные с общением между работодателями и профсоюзами, состоят из следующих элементов:

- подходов к признанию и непризнанию профсоюзов; (работодатель ведет переговоры с профсоюзом только в том случае, признал его в качестве легального полномочного представительного органа трудового коллектива).

- официальных методов ведения коллективных переговоров;

- партнерства, как подхода к отношениям с работниками:

- неформальных повседневных контактов по вопросам занятости, которые происходят в организациях между руководством и представителями профсоюзов или соответствующими должностными лицами;

- характерных черт производственных отношений, таких как членство в профсоюзе организации, удержания из заработной платы, и возможно, забастовки.

Исходя из практики, выделено 4 возможных  подхода к отношениям с работниками:

1)     Антагонистический: руководство организации единолично решает, что оно от них требует, какое вознаграждение им причитается, какие меры принять в интересах организации и ждет от работников соответствия этим требованиям. Работники проявляют свою силу, только отказываясь сотрудничать. Например, в форме забастовок – как обычных, так и так называемых «медленных» - когда на работу выходят, но темп работы умеренно замедленный. Медленная забастовка может быть и в форме «работы по правилам» - когда намеренно скрупулезно выполняют все правила техники безопасности, тем самым сильно замедляют темп производства. Вообще же, забастовка – действенный, и в то же время спорный метод – из всех отношений в трудовой сфере «забастовки являются самыми политизированными».

Возвращаемся к подходом к отношениям с работниками в случае профсоюзов:

2)     Традиционный: для него характерны хорошие повседневные рабочие отношения, но предложения делает только руководство, а работники на них реагируют через выбранных представителей;

3)     Партнерство: здесь организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но все же оставляет за собой право руководить;

4)     Разделение власти: здесь работники вовлечены в принятие решений и по повседневным, и по стратегическим вопросам.

Антагонистические подходы сегодня не так сильно распространены, как прежде. Самым типичным является традиционный подход. Но все больший интерес проявляется к партнерству. Поскольку ожидается, что именно политика партнерства будет создавать, и поддерживать в отношениях с работниками позитивную, продуктивную атмосферу сотрудничества и доверия. Подход разделения власти в мировой практике встречается крайне редко.

На фоне предпочтения одного из этих подходов, политика отношений с работниками выражает философию организации относительно того, какой тип отношений между руководством и работниками с их профсоюзами желателен, и каким образом их следует регулировать.

Разумеется, такой вещи, как шаблон политики отношений с работниками не существует. Каждая организация разрабатывает свою собственную политику. В зрелых организациях она обычно согласуется с укоренившимися обычаями и практикой, ее основными ценностями, стилем управления и действительным или воспринимаемым балансом сил между руководством и профсоюзами. В более молодых организациях, учрежденных, как говориться, на новом месте, подобная политика зависит исключительно от представлений и убеждений руководства.

Но в обоих случаях политика отношений с работниками зависит от того, какого типа работники заняты в организации, ее бизнес-стратегий, технологий, отрасли промышленности или сектора, в котором она действует, и ее структуры (например, того, насколько она централизована или децентрализована).

Эволюционный, развивающийся характер политики отношений с работниками – самое обычное дело. Однако время от времени руководство должно сосредотачивать на ней свое внимание, хотя бы для того, чтобы установить, насколько она еще актуальна. Анализ можно расширить обсуждениями с представителями профсоюза организации и местными или даже государственными чиновниками, чтобы узнать их мнение. Желательно посоветоваться и с работниками.

Если же есть ассоциации работников, можно пересмотреть их роль как представительного органа. Если таких ассоциаций нет – можно проанализировать аргументы в пользу их создания.

Результатом подобных обзоров и анализа, может быть, к примеру, решение не идти в лобовую атаку на профсоюз, а просто решение ослабить его влияние, ограничив возможности коллективных переговоров и обращаясь напрямую к работникам, в обход профсоюзов и их уполномоченных. В западной практике именно такой подход, а не открытое упразднение, является ведущей тенденцией в политике коммерческих организаций по отношению к профсоюзам.

В альтернативном варианте процессы консультаций с профсоюзами и работниками могут приводить к более позитивной политике партнерства с профсоюзом, которая признает преимущества совместной работы.

Кстати, исходя из британского опыта отношений с работниками без профсоюзов конце ХХ века исследователями было установлено, что:

- в большинстве случаев отношения с работниками в секторе, не имеющем профсоюзы, менеджеры оценивали как гораздо лучшие, по с равнению с секторами, имеющими эти самые профсоюзы;

- забастовки в секторе без профсоюзов были в ничтожном количестве;

- правда была характерна более высокая текучесть кадров;

- без профсоюзов, уровень оплаты труда руководство устанавливает в одностороннем порядке;

- разброс заработных плат выше, они больше связаны с рыночной ситуацией, и больше применяется оплата, ориентированная на результаты работы; также было выявлено больше примеров низкой оплаты труда;

- отношения с работниками поддерживались более неформально, чем в секторе с профсоюзом; в четверти организаций без профсоюза, не вообще существовало установленных процедур решения трудовых споров;

- в большинстве случаев менеджеры считали, что они не ограничены в выборе способов организации работы;

- использование труда было более гибким, чем в секторе с профсоюзом, что предполагало большее привлечение внештатных и временных работников;

- у работников в секторе без профсоюза вероятность быть уволенными в два с половиной раза выше, чем у работников организаций, у которых есть профсоюз, и больше случаев принудительного сокращения.

- и в общем, не применялись никакие альтернативные методы представительства работников, которые заменили бы профсоюзы;

Разумеется, многие отличия между организациями, имеющими и не имеющими профсоюз, можно объяснить тем, что фактом, что организации без профсоюза, как правило, просто меньшие.

Другая характерная черта организаций, не имеющих профсоюза, возможность применения индивидуальных договоров, вместо коллективных. Но здесь нужно учитывать разницу этих договоров – в случае индивидуального больше проявляется неравенство ресурсов власти, характерное для переговоров с работодателем.

И вообще, на практике маленькие фирмы часто являются традиционным работодателем, применяющим потогонную систему, причем  не только у нас.

Вообще же, мировой показатель охвата трудящихся профсоюзным движением в 1970 составлял 29% для частного сектора, а к началу 21 в. упал ниже 13% (примерно 160 млн. членов профсоюзов на 13 млрд. наемных работников).

Профсоюзное движение долгое время было основано на трудовой солидарности работников традиционных отраслей промышленности (металлургов, шахтеров, докеров и т.д.). Однако по мере технологического развития происходят структурные сдвиги – сокращается доля промышленной занятости, зато растет занятость в сфере услуг, в сфере управления  и высоких технологий.

Из наемных работников сферы услуг к членству в профсоюзах стремятся почти исключительно «синие воротнички» (работники с относительно низкой квалификацией), в то время как «белые» и «золотые воротнички» (высококвалифицированные работники) видят в профсоюзах не защитников своих прав, а проводников принудительной уравниловки. Дело в том, что в новых отраслях труд является, как правило, более индивидуализированным, поэтому работники стремятся не столько создавать «единый фронт» в борьбе за свои права, сколько повышать свою личную квалификацию и, тем самым, ценность в глазах работодателей. Поэтому, хотя в новых отраслях также возникают профсоюзы, они, как правило, малочисленнее и менее активны, чем профсоюзы старых отраслей

Некоторые крупные как западные кампании, так и отечественные, применяют практику управления без профсоюза, по сути, применяя политику его замещения – применяя уже рассмотренный нами компенсационный пакет. И именно такой подход соответствует модели управления человеческими ресурсами. Работнику предлагается высоко конкурентная заработная плата, с приведенными в соответствие условиями найма, отборочные тесты, нацеленные на то, чтобы выбрать людей, соответствующих организационным нормам, сосредоточенность на рабочих коммуникациях и распределении информации, программы ведения в должность, нацеленные на то, чтобы работник принял организационный дух, упор на обучение и карьерный рост, приверженность обеспечению безопасности и удовлетворения работой – все то хорошее, о чем мы говорили в последние месяцы.

Все эти методы, с помощью процессов вовлечения и коммуникаций обеспечивают маршрут, которым следуют все больше и больше организаций для того, чтобы поддерживать оптимальный климат в сфере отношений с работниками. Однако это не легко. Здесь сложно достичь успеха, если менеджмент персонала не соответствует основным ценностям организации и не согласуется со стилем управления, и если к внедрению процессов современного HR не применяется последовательный и интегративный подход.

На практике же многие организации сегодня просто характеризуются слабыми производственными отношениями. Их руководство не отдает приоритет политике управления человеческими ресурсами, но вместе с тем отказывается от традиционной системы производственных отношений. Такой выбор или способ построения отношений с работниками получил название «Черная дыра».

Вообще, политику отношений с работниками рекомендуют представлять в письменном виде.

Большинство организаций делает это весьма неохотно. Но такое ее представление хорошо тем, что все – и линейные менеджеры, и руководители рабочих групп и работники в целом будут понимать, каких действий от них ожидают и каких действий можно ожидать от руководства. Также открытая публикация политики отношений с работниками может служить для демонстрации и поддержания стратегии «взаимной приверженности».

Некоторые аналитики выделяет так называемый «климат в сфере отношений с работниками организации». Он отражает представления руководства, работников и их представителей о том, каким образом поддерживаются отношения между этими сторонами и как они себя ведут.

Климат в сфере отношений с работниками может быть хорошим, нейтральным и плохим согласно представлению о том,

- насколько руководство и работники доверяют друг другу;

- насколько справедливо руководство обращается с работниками и принимает их интересы и мнение во внимание;

- насколько открыты действия и намерения руководства;

- насколько в повседневном общении поддерживаются гармоничные отношения, которые вызывают желание сотрудничать, а не подчиняться с неохотой;

 конфликт, если он возникает, решается без забастовок и подобных мер, и решение  достигается с помощью процессов объединения, которые являются результатом сотрудничества;

- насколько работники в целом привержены интересам организации и в равной степени руководство относится к ним как к заинтересованным лицам, чьи интересы следует максимально защищать.

Улучшить эту атмосферу можно, разрабатывая справедливую политику отношений с работниками, а также разрабатывая и реализуя соответствующие процедуры. При этом линейных менеджеров и руководителей групп, которые несут большую ответственность за поддержание повседневных отношений с работниками, рекомендуют специально обучать.

Ведь, действительно, в сфере отношений с работниками постоянно происходят неформальные процессы. (А формальные процессы здесь – это, прежде всего, соглашения о признании профсоюзов, коллективные переговоры, направленные на  создание коллективных договоров и разрешения конфликтов).

Возвращаясь к неформальным процессам: Линейные руководители постоянно решают разнообразные вопросы непосредственно с работниками или со старостами, руководителями групп и т.п. Эти вопросы могут касаться методов работы, обустройства рабочего места, сверхурочной работы, рабочих условий, техники безопасности дисциплины или оплаты труда (особенно если действует схема сдельной оплаты, которая может провоцировать постоянные дискуссии относительно сроков, норм, или сокращения заработка из-за подозреваемой неэффективности руководства).

Линейные менеджеры и руководители низшего звена постоянно решают трудовые споры, возникающие по любому из этих, и многих других вопросов. И, как ожидается, решают их к удовлетворению всех сторон, не прибегая к формальным процедурам решения трудовых споров.

Господствующая в мировой практике тенденция к передачи обязанности решать вопросы, связанные с персоналом, линейным менеджерам, в общем-то повысила их ответственность за поддержание эффективных отношений с работниками. Хороший руководитель группы сам будет устанавливать рабочие взаимоотношения с представителям коллективных объединений его работников, по возможности мирно регулируя вопросы, прежде чем они станут серьезной проблемой.

Открытости следует достигать, информируя работников, а проблемы, которые требуется решить, можно выявить, просто поговорив с работниками, их представителями и профсоюзными деятелями.

Не смотря на большую роль линейных менеджеров, создание и поддержание хорошего климата в сфере отношений с работниками, является одной из важнейших обязанностей высшего руководства.

Отдел персонала в этом плане может способствовать оптимальному поведению менеджеров среднего и низшего звена, определяя необходимые компетенции, проводя консультации по отбору руководителей этих звеньев или сам отбор непосредственно, гарантируя, что эти люди достаточно подготовлены. Также менеджеры по персоналу должны разрабатывать и развивать процедуры оценки, которые предусматривают и оценку компетентности, достигнутой непосредственными руководителями в поддержании отношений с работниками. Также менеджеры по персоналу должны здесь ненавязчиво оказывать помощь и руководство, когда это необходимо.

И так, в заключение скажу, что организация стремится к процветанию, росту и выживанию. В идеале успех должен приносить выгоду всем заинтересованным лицам – собственникам, менеджерам, работникам, а также поставщикам и потребителям. Однако решительное преследование целей организации может действовать в ущерб благосостоянию, безопасности и т.д. работников.

В связи с этим говорят о необходимости этического подхода, который основан на политике высокой приверженности и вовлеченности. Приверженность будет взаимной, а соглашения о вовлеченности будут подлинными, если руководство будет готово не только выслушивать мнения своих работников, но и действовать в соответствии с ними (или, если невозможно предпринять действия, то по крайней мере, причины этого будут объяснены).

Слишком часто в организациях несоответствие того, что говориться, и того, что делается, подрывает доверие, создает у работников скептическое настроение, которое может иметь далеко не продуктивные последствия для организации.

Управление социальными программами компании