42. Стили руководства, адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организациянаходятся в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление,делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

43. Конфликты в менеджменте, виды конфликтов.

Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Различают функциональные (ведущие к повышению эффективности организации) и дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).

По степени воздействия на эффективность работы персонала выделяют неконструктивные и продуктивные конфликты.

Неконструктивный – столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

Продуктивный - положительно влияет на эффективность системы управления, т.к.направлен на решение задачи управления организацией, а не на противоречия в межличностных отношениях.

Виды конфликтов:

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, также внутриличностный конфликт может возникнуть из-за того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу и т.д. Также может проявляться и как столкновение личностей, люди с разным характером не могут, поладит друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, каждый должен их соблюдать, однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Это могут быть конфликты, как между формальными, так и между неформальными группами. Частым примером такого конфликта могут служить разногласия между линейным и штабным персоналом.