Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

1. Обоснованность

2. Четкость формулировок

3. Осуществимость

4. Своевременность

5. Экономичность

6. Эффективность (как достигаем цели)/ результативность (соответствие цели)

7. Целенаправленность

8. Волевой характер

9. Конкретность

10. Директивность (четкость выполнения)

Классификация управленческих решений:

В организации принимается множество самых разнообразных управленческих решений.

Признаки классификации	Виды решений
Степень структурированности	Слабо структурируемые (непрогнозируемые) и высоко структурируемые (прогнозируемые)Слабоструктурируемые связаны с решение слабых, сложных проблем. Они не подаются количественной оценке. Как правило, такие проблемы характеризуются неясной формулировкой цели, недостаточностью, неопределенностью информации. Поэтому у таких решений отсутствуют четкие правила и процедуры.Пример: формулирование цели организации, разработка стратегий, изменение структуры и т. п.Подобные решения находятся в компетенции топ-менеджера, принимаются (часто) на основе эвристических методов. Сложность таких решений и их количество возрастает как по мере роста организации , так и в связи с усилением динамичности и неопределенности внешней среды.Структурируемые - решения повторяющихся и четко определенных задач. Как правило, они неоднократно возникают в организации. Имеется достоверная и надежная информация, а также уже разработанный процедуры, правила и стандарты. Для таких решений применяются формализованные, экономике - математические модели, методики анализа , компьютерные программы, то есть решения получают количественную оценку.Пример: приобретение материалов у поставщика, получение кредита в банке.
2) Способы принятия решений	Интуитивные и рациональные.Интуитивные решения - решения, сделанные на основе интуиции. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при выработке срочных решений, в ситуациях с трудноопределяемыми целями, неточной информацией, с затруднительностью количественной оценки.Решение рациональное - решение, основанное на накопленном знании, опыте и предполагает определенную процедуру: выбор наилучшего решения из имеющихся альтернатив, который обеспечит максимальный эффект.
3) По содержанию	Экономические, социальные , организационные, технические, научные и т. д.
4) По количеству целей	Одноцелевые, многоцелевыеПример м.: падает себестоимость, соответственно растет прибыль; рост экономических показателей при улучшении социальных и экологических условий (в сумме - КУР)

5) По длительности действия	Стратегические (долгосрочные ), тактические (среднесрочные), оперативные (краткосрочные). Четкой границы между ними нет. Краткосрочные - 1-3 года, среднесрочные - 3-5 лет, стратегические. - более 5
6) Лицо, принимающее решение	Индивидуальное, групповое
7) Уровень принятия решения	Организация в целом, структурные подразделения, функциональные подразделения, отдельные работники
8) По направлению воздействия	Направленный внутрь организации и во внешнюю среду
9) По глубине воздействия	Одноуровневые и многоуровневую решения
10) По прогнозируемым свойствам	С определенным результатом и с вероятным исходом результата
11) По способу фиксации	Письменные и устные

Процедура принятия решений (рациональных):

1. Определение проблемы и ее ранжирование

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

3. Выявление альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Выбор альтернативы

6. Реализация решений

7. Обратная связь (результат + что еще сделать)

1) Определение проблемы связано с типами проблем: благоприятные, кризисные, обычные.

Кризисные и обычные - явные проблемы, решаемые менеджером. Такие проблемы требуют немедленного внимания. Для их выявления необходимо увидеть симптомы сбоя: изношенное, низкопроизводительное оборудование, простой оборудования, недостаточная степень безопасности труда / промышленной безопасности, несвоевременные поставки, производство продукции низкого качества, высокие издержки, низкая прибыль.

После диагностирования проблемы нужно выявить ее причины.

Затем проблемы ранжируются по их воздействию на организацию, по их срочности, по возможностям решения проблемы со стороны внешней среды.

Благоприятные проблемы - проблемы, которые сложно выявить, но имеют такие проблемы стратегический характер.

2) Формулировка ограничений: учитываются ресурсы для выбора решений. Ресурсы должны быть реалистичны. Ограничениями могут быть: лимиты времени на решение проблем, размеры выделяемых ресурсов, параметры эффективности.

Кроме ограничений руководитель определяет стандарты для оценки этих решений. Критерии принятия решения могут быть разными. Лучше всего они разработаны для программируемых решений. Используются экономико-математические методы. Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяются экспертным методы.

3) Выявление инициатив теоретически предполагает рассмотрение всех возможных альтернатив. На практике руководитель не всегда имеет время для выявления всех инициатив, а так же большое количество инициатив требует больших затрат. Поэтому число альтернатив ограничивается несколькими вариантами. Часто рассматриваются 3 альтернативы: оптимистичная стратегия, пессимистичная и наиболее вероятная. Могут возникать новые проблемы, и тогда выбор альтернатив становится творческим процессом.

4) Оценка альтернатив определяет преимущества и недостатки разработанных вариантов. Для сопоставления альтернатив испльзуют критерии, установленные на втором этапе, и учитывается вероятность возникновения того или иного исхода.

5) Выбор альтернативы позволяет принять наилучшее решение. Таким решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям компании (то есть максимизирует результативность) при использовании наименьшего объема ресурсов.

Результативность - умение ставить цели правильно.

Эффективность - умение их достигать.

Если проблема была определена правильно, а альтернативные решения выявлены и оценены. Но, если проблема новая, сложная, приходится учитывать вероятностные факторы. Данные размыты, информация субъективна.

6) Реализация решения позволяет определить правильность решения, оптимальность (?). Для реализации решения его нужно довести до исполнителей. Они должны знать: кто? где? когда? каким образом? должен осуществить конкретные действия. Нужно разработать план реализации решения и построить дерево решений. Дерево решений позволяет путем декомпозиции варианта или альтернативы представить совокупность целей и задач. При этом, они, как правило, спускаются на ниже лежащий уровень управления (каскадируются).

7) ​Обратная связь осуществляется в форме контроля исполнения решения на основе информации о ходе реализации решения. Измерение результатов, оценка результатов, сравнение целей и результатов - механизмы обратной связи.

​При этом могут применяться программные продукты "Арис", "Microsoft Project".

​Контроль может показать как трудности реализации решения, так и недостатки самого решения. Контроль позволяет выявить отклонения от плана, но и недостатки решения, что требует их устранения.

Контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решения. Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов.

Принятие решения превращается в непрерывный процесс, который не заканчивается этапом принятия решения и выбора единого варианта, так как обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.