9. Тенденции в подходах к организации деятельности отдела по связям с общественностью.

Тенденция 1: Упрочение роли PR как функции управления. В организациях, где менеджмент понимает необходимость возведения корпоративных коммуникаций в ранг инструмента управления, все формы коммуникации четко скоординированы. Если такой координации нет, это неизбежно приводит к тому, что сообщения корпорации становятся непоследовательными и, порой, противоречат друг другу, вследствие чего доверие общественности к организации падает, а имидж ее ухудшается.

Решить эту проблему можно только на уровне топ-менеджмента. Назначение единого директора по всем отраслям корпоративных коммуникаций, как правило, помогает достичь координации. Однако эта формальная процедура не всегда оказывается эффективной.

Тенденция 2: Интеграция всех коммуникационных функций в организации. В данном случае в рамках одного отдела объединяются средства рекламы, маркетинга, PR, внешние и внутренние коммуникации. Достоинство этой системы: координация всех корпоративных коммуникаций компании за счет сосредоточения всех коммуникационных функций в рамках одного отдела. Недостаток: часто Public Relations сводится к маркетинговому или рекламному инструменту корпорации, в то время как его цель — создавать и поддерживать взаимоотношения с ключевыми группами посредством честной и открытой коммуникации. А вернуть потерянное доверие к организации, особенно в кризисных ситуациях, бывает значительно сложнее, чем изначально его приобрести, поскольку общественность уже не ожидает откровенности от тех людей, которые активно занимались рекламой.

Тенденция 3: Организация PR-отдела по образцу агентства. PR-отделы могут являться независимыми внутренними агентствами и обслуживать ряд внутренних клиентов и подразделений.

Тенденция 4: Децентрализация функции PR в организации. Глобализация бизнеса усиливает тенденцию повышения уровня делегирования ответственности менеджерам региональных подразделений, что создает проблему для корпоративных связей с общественностью. Географическая децентрализация функции Public Relations в такой ситуации является очень опасной для компаний. При глобализации ведется общение с огромным количеством аудиторий, при этом каждая из этих аудиторий должна ощущать, что с ней общается одна корпорация, с единым имиджем и набором ключевых сообщений. Риск при децентрализации PR состоит в том, что внешние аудитории получают противоречивую информацию, а образ корпорации размывается и становится менее четким.

При этом вместо большого центрального отдела эффективнее создать маленькую, но мощную команду. Эта команда, в свою очередь, напрямую контактирует с PR-специалистами компании, работающими в региональных отделениях компании.

10. Преимущества и недостатки создания собственного pr-отдела в организации.

Преимущества:

В целом можно сказать, что независимо от того, обращаются или нет к услугам внешних консалтинговых PR-служб, преимущества внутреннего PR-отдела, руководимого PR-менеджером, заключаются в том, что:

1. PR-менеджер хорошо знаком со своей организацией.

2. PR-менеджер может также иметь специальные знания или опыт в торговле, промышленности или в сфере, которой непосредственно занимается организация.

3. PR-менеджер может легко устанавливать линии коммуникации внутри организации и таким образом быстро получать надежную информацию.

4. PR-менеджер постоянно находится на месте и при возникновении критического положения может быстро принимать решения и оперативно действовать.

5. PR-менеджер находится в сильной позиции, которая позволяет ему давать ежедневно рекомендации руководству.

Недостатки:

Принадлежность к одной команде вызывает и ряд отрицательных последствий: лояльность пиэрмена может обернуться его эксплуатацией; доступность - привести к превращению его в мальчика на побегушках. Но, помимо этого, существуют и более серьезные опасности.

1. PR-менеджер, являющийся частью организации и ежедневно выполняющий общие с коллективом задания, зачастую медленно и незаметно для себя утрачивает способность объективно оценивать ситуацию. Поддерживая других и получая поддержку с их стороны, он может оказаться в полной зависимости от общественного мнения. Потеря PR-менеджером способности объективно оценивать мнения других нередко происходит вследствие желания угодить руководителю, давшему ему работу.

2. Штатный PR-менеджер, включенный в состав команды руководителей организации, может оказаться в полнейшей зависимости от начальства и превратиться в его угодника. Ведь одно дело - быть полноправным игроком в команде и помогать организации, и совсем другое - быть у кого-то на побегушках и вследствие этого выпадать из процесса разработки важных вопросов стратегии и тактики организации. В данном случае штатный PR-менеджер ходит по лезвию бритвы, лавируя между оказанием профессиональных услуг, которые достаточно высоко ценятся, и выполнением мелких поручений, без которых вообще можно обойтись. То есть очень важно быть игроком команды, но всегда оставаться личностью и профессионалом. А это совсем не просто.

3. Стремление всегда быть под рукой (доступность) может закончиться дискредитацией роли и миссии штатного PR-менеджера в жизнедеятельности организации. Руководитель организации может давать штатному PR-менеджеру такие поручения, выполнение которых не входит в круг его прямых профессиональных обязанностей, при этом чем мелочнее выполняемые им поручения, тем меньше времени у него остается на собственно PR-деятельность. При этом вскоре у руководителя организации могут зародиться подозрения относительно профессиональных способностей штатного PR-менеджера и целесообразности его использования в штате вообще.