19.Проекты в функциональных и матричных структурах.

Проект в функционально-ориентированной структуре. В ней все функции (маркетинг, снабжение, производство, финансы) выделяют отдельно в вертикальные связи. Руководители функциональных подразделений выполняют работу, порученную им сверху, и несут за нее ответственность. организация проектной деятельности осуществляется следующими способами: 1. Формирование проекта на базе одного и того же функционального подразделения. Управление проектом полностью передается одному подразделению, которое выполняет его с максимальной эффективностью. 2. формирование команды проекта на базе нескольких подразделений. Формирование команды проекта из нескольких функциональных подразделений. Члены команды могут принимать участие в нескольких проектах одновременно. Проект в матрично-ориентированной структуре. 1. Слабая или мягкая матрица. Руководитель проекта отвечает за координацию задач по проекту и имеет ограниченную власть над используемыми ресурсами. Приоритет проектов ниже текущих функциональных задач предприятия. Руководитель вводится на период реализации проекта, подчиняется руководителю более высоко уровня. 2. Сбалансированная матрица. Руководитель проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителем функциональных подразделений. Приоритет проекта может быть выше или ниже функциональных задач, что определяется интересами текущего момента. 3. Жесткая или сильная матрица. Руководитель проекта несет полную ответственность за выполнение проекта, а руководители функциональных подразделений отвечают за назначение персонала на конкретные задачи проекта. Приоритет проекта выше функциональных задач.

20.Проекты в проектно-ориентированной и смешанной структурах.

Проект в проектно-ориентированной структуре. В проектной организации проекты отделены от всех текущих операций компании. У руководителя проекта имеются большие полномочия. существует такой акцент на профессионализм участников проекта, непрерывное создание нового и демонтаж действующего методического инструментария, отказ от традиционных подходов, своевременное наполнение проекта достаточными ресурсами. Проект в структурах, организованных по смешанному принципу. Чисто функциональной и чисто проектный блоки могут сосуществовать в одной компании вместе, когда проекты выделяются в подразделения. Многие фирмы вынашивают более мелкие проекты, выводя их из функциональных подразделений, создавая команду и в конце концов выделяя их в бизнес-единицу. Возможно и другое решение, когда фирма устанавливает традиционную функциональную структуру, но добавляет штабное подразделение для управления всеми проектами. Возможно сосуществование двух функциональных цепей с проектными блоками внутри каждой.

21.Формирование идеологии проектного управления.

Управление проектами в общем случае представляет собой приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проектов для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Чтобы удовлетворить этим требованиям необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами и качеством. Но нужно иметь в виду особенности проектного бизнеса: сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, повышенные риски, высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета. Эти особенности могут привести к некоторому количеству альтернативных вариантов проектного управления. Для того чтобы определить конкретный вариант следует определиться по следующим позициям: 1. Управляемые параметры проекта: объемы и виды работ. Временные параметры. Затраты. Ресурсы и ограничения на ресурсы. Качество проектных решений. 2. Функции управления проектами. Планирование проекта работ. Контроль. Анализ. Принятие решений. Состояние и сопровождение бюджета проекта. Организация осуществления проекта. Оценка хода. Приемка работ. Функция бухгалтерского учета. 3. Подсистемы управления проектами. Управление: содержанием и объемами работ, продолжительностью работ, их стоимостью, качеством. Управление закупками и поставками, ресурсами, рисками.

Для эффективно управления проектом участникам и заинтересованным лицам следует определиться по каждой из трех позиций, что, представляется наиболее важным для реализации конкретного проекта.