20. Поиск и привлечение персонала. Маркетинг персонала.

Подбор персонала (рекрутинг) — это процесс выявления наиболее пригодных и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию. Как правило, за рекрутинг в компании отвечает служба персонала (или менеджер по персоналу). Ее специалисты привлекают линейных менеджеров подразделений, в которые подбираются сотрудники, на этапах согласования требований к кандидатам, отбора и принятия решений о приеме на работу. В небольших компаниях или в отдаленных филиалах подбором персонала занимаются непосредственно менеджеры, поэтому они должны знать основные правила рекрутинга и ориентироваться в этапах подбора персонала. Профессиональный («правильный») процесс рекрутинга состоит из семи этапов: 1. Проведение анализа работы. При проведении анализа работы осуществляется: - общее описание рабочей деятельности; - определение нормативов производительности труда; - описание рабочего процесса и необходимых производственных взаимодействий в организации; - определение условий работы и необходимости использования технических средств; - описание рабочего места. Анализ работы позволяет четко определить требования в отношении знаний, навыков и умений работника. 2. Определение методов поиска кандидатов. - обращение в агентства по трудоустройству; - размещение объявлений в местных газетах, на телевидении, в интернете; - обращение в государственные службы занятости; - привлечение выпускников высших и средних специальных учебных заведений; - рекомендации сотрудников компании, их родственников и знакомых; - внутренние трудовые ресурсы кампании (обучение и переобучение сотрудников, совмещение профессий и т. д.). 3.Привлечение кандидатов. На основании требований к кандидату, сформулированных в «Заявке на специалиста», менеджер по персоналу составляет текст объявления о вакансии и размещает его в СМИ, интернете, агентствах по трудоустройству. Для привлечения молодых специалистов, только что окончивших учебные заведения, можно проводить встречи с выпускниками, приглашать их в компанию, посещать ярмарки вакансий и другие подобные мероприятия в своем городе. При использовании внутренних резервов компании (вторичном найме) необходимо оповестить сотрудников об открытии вакансии и о требованиях, которые предъявляются к кандидату. Работу с внутренними ресурсами компании требуется вести постоянно: сотрудники первыми должны узнавать об открывающихся вакансиях, им нужно создавать условия для повышения квалификации и овладения смежными профессиями. Для того чтобы привлекать кандидатов по рекомендации сотрудников, необходимо регулярно оповещать их об открывающихся вакансиях, обсуждать с ними перспективы работы знакомых в компании, мотивировать. 4. Анализ резюме и анкетных данных. При анализе документов необходимо обратить особое внимание на следующие моменты: - соответствие уровня образования и профессиональной подготовки кандидата требованиям вакансии; - наличие опыта работы по требуемой специальности, на аналогичной должности; - последовательность и обоснованность смены мест работы, перемещений по карьерной лестнице; - отсутствие «белых» пятен в трудовой биографии (длительных перерывов в работе); - лояльность кандидата работодателю — продолжительность работы на одном рабочем месте, в одной компании («усидчивость»). 5. Проведение первичного собеседования. Во время проведения первичного собеседования менеджер по персоналу рассказывает кандидату о компании, об условиях работы и оплаты труда, о квалификационных требованиях (в сообщении о вакансии, как правило, подобная информация изложена очень кратко). Проводятся тестирования. 6. Проведение отборочного интервью. Правила проведения интервью: - задавайте открытые вопросы (такие, на которые нужно давать развернутый ответ); - старайтесь избегать вопросов, на которые можно ответить однозначно «да» или «нет»; - поощряйте кандидата к открытости, создайте благоприятную для этого атмосферу; - будьте внимательны к тому, что говорит кандидат, старайтесь во время его рассказа не отвлекаться; - старайтесь повторить или переформулировать особо важные мысли; - задавайте дополнительные вопросы для прояснения и уточнения информации; - ведите беседу, контролируйте ее ход, ведь ответственность за результат лежит на интервьюере. 7. Принятие решения. При принятии решения важно: - быть объективным, контролировать свои эмоции; - принимать во внимание не только наличный уровень квалификации кандидата, но и его способности (и готовность) к обучению, общий потенциал; - при оценке каждого кандидата учитывать не только общее впечатление от встречи, но и подробный анализ результатов проведенного интервью; - не медлить с приглашением отобранного кандидата на работу (он может быть интересен и конкурентам).

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач М. п. следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач М. п. в широком смысле. Под М. п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М. п. в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование М. п. подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т. п.). В узком смысле М. п. предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от др. задач кадровой работы и включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям М. п. Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности соц. потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы — это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности. Направления маркетинговой деятельности в области персонала включают: разработку профессиональных требований к персоналу; определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор источников и путей покрытия потребностей в персонале.

21. Управление адаптацией персонала в организации. Адаптация — это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику. С точки зрения работника, можно выделить два направления адаптации:

- первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;

- вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию. Необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации. С точки зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что ведет к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации. В управлении выделяют следующие виды адаптации:

профессиональная — процесс постепенного совершенствования профессиональных способностей на основе дополнительного освоения необходимых знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств/положительного отношения к работе;

психофизиологическая — процесс приспособления к новым физическим, психологическим, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих психофизиологическое воздействие на работника во время труда на новом рабочем месте;

социально-психологическая — процесс приспособления к новому социуму людей, нормам поведения, социально-психологическому климату, организационной культуре. В ходе такой адаптации работник получает информацию о необходимом поведении в организации и учится взаимодействовать с новым коллективом;

организационно-экономическая — процесс усвоения новым работником своего места в иерархии управления, понимание организационного механизма управления, привыкание к новой экономической ситуации. В процессе организационно-экономической адаптации работник осознает свое место в организации и осваивает свою роль в процессе достижения целей организации.

Несмотря на выделение различных видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление адаптацией должно носить комплексный и системный характер.

Адаптацию можно рассматривать как приспособление к рабочему месту, структурному подразделению и к организации в целом. Выделяют также различные стадии адаптации:

- ознакомления;

- приспособления;

- ассимиляции (процесс привыкания, усвоения существующих стереотипов поведения);

- идентификации (степень отождествления работника и новой организации). По степени идентификации адаптация делится на частичную и полную идентификацию — работник разделяет все ценности организации и полностью идентифицирует себя с новой организацией.

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка с сущностью работы организации. Наряду с общими программами разрабатываются специальные программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы: функции подразделения и принятого работника ; рабочие обязанности, права и ответственность (подписание должностной инструкции) принятого работника; требуемая отчетность на рабочем месте;

процедуры, правила, предписания, характерные только для данного подразделения или рабочего места (гигиенические стандарты, правила охраны собственности организации и проблема воровства, правила поведения на рабочем месте, правила выноса вещей организации из подразделения, перерывы, правила ведения телефонных переговоров).

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте.

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении — все позитивные представления об организации разрушаются; испуге — неизвестно, что делать и как себя вести; унынии — появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении — возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.

Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:

- новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

- новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;

- показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;

- у нового работника выражено желание совершенствоваться,и это желание связано с данной работой;

- работника удовлетворяет справедливость оценки его трудовоговклада;

- успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха.