2.3 Формування конкурентних переваг потенціалу підприємства

Будь-яка конкурентна перевага, яка формується під впливом низки чинників, відображає ефективність використання як окремих складових, так і усієї сукупності потенціалу суб’єктів господарювання. Важливим завданням системи управління конкурентоспроможністю потенціалу будь-якого підприємства слід вважати здатність економічної системи утримувати досягнуті конкурентні переваги, використовувати їх для забезпечення виживання підприємства у тривалій перспективі. Але практика свідчить, що утримати переваги вдається не завжди. Що ж є причинами втрати конкурентних переваг? Насамперед слід назвати наступне:

• погіршення виробничих параметрів підприємства (зростання витрат, уповільнення темпів впровадження досягнень науково-технічного прогресу, відставання кваліфікації персоналу від змінюваних умов ринку тощо);

• технологічна невідповідність між основною та допоміжними, обслуговуючими та підтримуючими сферами діяльності підприємства;

• зменшення інвестиційної привабливості підприємства та послаблення його інвестиційної політики;

• послаблення адаптивних можливостей підприємства до швидко змінюваних умов ринку;

• недосконалість системи менеджменту;

• посилення монополізму у межах національної економіки;

• неефективність державної економічної політики тощо.

Створення базису (зародження) конкурентної переваги починається з притоку інвестиційних ресурсів та їх використання для формування вагомих елементів потенціалу підприємства.

Поступово окремі складові елементи потенціалу формують систему, а це дозволяє досягти ефекту сінергії, чим істотно посилюються конкурентні переваги.

З цих позицій кожен суб’єкт господарювання має підтримувати власний потенціал на належному рівні. Коди мова йде про необхідність виживання підприємства у майбутньому, тобто у певній стратегічній перспективі, то і потенціал підприємства характеризують як стратегічний. Конкурентний статус підприємства підтримається через здійснення систематичного аналізу та моніторингу стану як внутрішнього, так і зовнішнього оточення. Серед іншого вагомий вплив на процес забезпечення високого рівня конкурентоспроможності потенціалу підприємства має державне втручання в економічні процеси і явища. Навіть відомий дослідник конкуренції М.Портер відносить дії уряду теж до складу компонентів „національного ромбу”. З цього приводу варто виокремити два найважливіші завдання держави, а саме:

• створення сприятливих умов для формування та підтримки конкурентних переваг;

• опрацювання та реалізація національних програм забезпечення конкурентоспроможності суб’єктів національної економіки.

Не повторюючи зміст категорії „місія підприємства”, зазначимо, що з позицій управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства вона означає сукупність кількісних показників фундаментальної цілі, яка дозволяє виокремити дане підприємство з низки інших подібних, визначити його місце на ринку.

Світова практика переконує, що система менеджменту часто нехтує процесом визначення місії підприємства, що призводить до послаблення конкурентного статусу, зменшення ефективності використання потенціалу. Тому зупинимося далі на деяких ключових положеннях, що визначають зміст місії підприємства. До них належать:

• простота та доступність формулювання місії;

• основою місії мають бути завдання підвищення рівня задоволення потреб споживачів;

• визначається місія колом потреб, що задовольняються, колом споживачів, орієнтованих саме на цю продукцію, специфічними особливостями продукції та конкурентними перевагами підприємства.

Поруч з місією в економічній літературі широко вживаними є поняття „профілю” підприємства, його „портфелю” та „філософії”, які щільно пов’язані з формуванням системи управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства. Зупинимося детальніше на цих поняттях.

Профіль підприємства відбиває кількісний і якісний стан складових елементів його потенціалу, а також визначає слабкі та сильні сторони системи управління, охоплює набутий досвід господарювання та майбутні перспективи розвитку, можливості, які можуть бути реалізованими у певному майбутньому.

Портфель зазвичай розглядають як сукупність цінних паперів, що належать одній особі. З позицій управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства це поняття розглядається ширше і використовується для позначення певної групи господарських підрозділів, що належать одному власнику.

Філософія господарювання охоплює основоутворюючі принципи діяльності, дає уяву про її зміст. До таких принципів належать:

• ставлення менеджерів до учасників господарського процесу;

• ставлення менеджерів до соціально технологічних та економічних змін;

• ставлення до ризику тощо.

Управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства не можливе без його оцінки. Існують різні концепції оцінки, але найбільш сформованими є три наступні підходи:

1. ресурсний (обліково-звітний підхід) – зорієнтований на оцінку потенціалу як сукупності ресурсів, визначає його величину як суму фізичних чи вартісних оцінок окремих структурних складових;

2. структурний підхід – зорієнтований на визначення раціональної структури потенціалу підприємства, виходячи з чинних норм і співвідношень;

3. цільовий (проблемно-орієнтований підхід) – зорієнтований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.

Саме останній, цільовий підхід, має бути покладеним в основу концепції управління конкурентоспроможністю потенціалу. При цьому варто рівень виробничого потенціалу визначати у процесі його використання й оцінювати з позицій його результативності, у першу чергу – рівня задоволення потреб споживачів у порівнянні з конкурентами. Тут йдеться саме про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу тим цілям і завданням, які визначені на певний період власниками (керівниками) підприємства. Отже, цільова оцінка потенціалу – це якісна оцінка, яка дає змогу оцінити можливості досягнення певних, заздалегідь визначених орієнтир рів, створює умови для обґрунтованого підходу до оптимізації (трансформації) як потенціалу у цілому, так і його окремих складових елементів на основі раціонального розподілу дій та ресурсів за окремими виконавцями та термінами. Звідси маємо зробити висновок, що виробничий потенціал як система взаємопов’язаних, організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів є об’єктом управлінського впливу з метою забезпечення конкурентоспроможності потенціалу. Досконалість такого управління залежить від обсягу окремих складових потенціалу, рівнів їх співвідношення та взаємодії, ефективності застосовуваних стратегій. Швидкості нагромадження, зміни виробничих потужностей, оновлення асортименту тощо.

Оскільки потенціал підприємства являє собою систему взаємопов’язаних елементів, що виконують різні властиві їм функції, то можна стверджувати, що йому притаманні і риси, характерні для будь-якої системи, а саме:

• цілісність – використання лише одного виду ресурсів без його комбінації з іншими не дозволить реалізувати місію підприємства;

• цілеспрямованість – взаємодія між складовими елементами забезпечує функціонування підприємства на ринку;

• складність побудови – потенціал кожного підприємства має низку притаманних йому властивостей, але спільним є те, що він утворюється з безлічі структурних елементів;

• інноваційна сприйнятливість – кожен без винятку із складових елементів потенціалу підприємства відчуває на собі вплив досягнень науково-технічного прогресу;

• соціальна відповідальність – реалізація місії підприємства має передбачати соціальну відповідальність за наслідки функціонування підприємства на ринку;

• фізичне і моральне старіння – усі складові потенціалу потребують постійного поновлення, оскільки або споживаються повністю (як сировина чи матеріали), або ж переносять свою вартість на вартість продукції поступово (як основні фонди).

Сукупна дія чинників як мікро-, так і макросередовища суттєво впливає на формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства. Тому такий вплив може бути як сприятливим, так і несприятливим для підтримки конкурентних переваг потенціалу будь-якого підприємства.

Розглядаючи проблеми створення конкурентних переваг, М.Портер звертав увагу на необхідність їх забезпечення через реалізацію відповідної моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку, а тому виокремлював наступні стратегії:

1. лідерство за ціною – у застосуванні даної стратегії головна увага на підприємстві приділяється витратам. Основними джерелами створення цінових переваг можуть бути:

• економія на масштабах за рахунок зменшення витрат на одиницю продукції при зростанні обсягів виробництва;

• економія на різноманітті як результат зменшення витрат за рахунок ефекту сінергії, який має місце при виробництві різної продукції;

• оптимізація внутрішніх зв’язків, що призводить до зменшення витрат;

• інтеграція розподільчих мереж та систем забезпечення;

• оптимізація діяльності суб’єктів господарювання за часом;

• географічне розташування виробництва, що дозволяє досягати зниження витрат за рахунок використання місцевих особливостей;

2. диверсифікація виробництва з метою забезпечити відмінність продукції від аналогічної, яку пропонує конкурент. У разі реалізації цієї стратегії найбільш важливим слід вважати концентрацію уваги на пріоритетах і потребах споживачів. Це означає, що відмінні переваги продукції мають знаходити відображення у попиті споживачів. Отже, стратегія диверсифікації передбачає ретельне дослідження інтересів споживачів;

3. концентрація уваги на інтересах конкретних споживачів. У цьому випадку підприємство створює власну продукцію спеціально для конкретних споживачів.

Для розвитку системи управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства дедалі більшого значення набуває процес формування стратегічної моделі. Термін „стратегія” вживається у різних значеннях – і як складова частина військового мистецтва, і як мистецтво керівника суспільною і політичною боротьбою, і як детальний план якихось масштабних заходів.

У сучасному менеджменті під стратегією розуміють ухвалену концепцію, що містить довготермінові цілі та завдання, що з них випливають, а також розподіл потенціалу, особливо його ресурсної складової, що необхідно для досягнення визначених цілей. Саме стратегія визначає правила розподілу ресурсного потенціалу у довготерміновій перспективі.

Як відомо, планування є важливою функцією менеджменту. Планування змін потенціалу підприємства, на думку Ф.Котлера, має спиратися на наступні принципи:

1. перспективне мислення;

2. чітка координація здійснюваних зусиль;

3. встановлення показників діяльності з метою їх подальшого контролю;

4. чітке визначення завдань і пріоритетів;

5. готовність до не передбачуваних змін;

6. взаємозв’язок у діях усіх посадових осіб.

Практика переконує, що планування як складний процес, з позицій формування, зміни та використання потенціалу підприємства, охоплює наступні етапи:

1. прогнозування, визначення основних рис майбутнього стану потенціалу на основі систематичного аналізу визначеного кола чинників з метою передбачення можливостей та загроз;

2. визначення і вибір варіантів розвитку потенціалу на основі порівняння і оцінки альтернатив;

3. формування цілей, визначення термінів їх досягнення;

розробка програми дій і складання графіка поетапного розв’язання завдань, виконання робіт, реалізації заходів;

формування бюджету.

Планування, що переймається не лише проблемами сьогодення у забезпеченні належного стану потенціалу, але й дбає про довготривалу перспективу, зазвичай характеризують як стратегічне. Саме такий підхід до організації планової роботи сприяє ефективному функціонуванню підприємства, забезпечує формування його конкурентоспроможності та виживання на рику у перспективі. Рішення, які приймаються відповідними менеджерами при здійсненні стратегічного планування, є життєво важливими для подальшого функціонування підприємства. Реалізація головних завдань стратегічного планування має забезпечувати гнучкість у діяльності суб’єктів господарювання, реалізації місії та цілей, що нею визначаються за умов мінливого зовнішнього оточення, ефективне здійснення інноваційної політики та інвестиційної діяльності.

Досвід країн світу переконує, що у процесі планування як важливої функції управління конкурентоспроможністю потенціалу, менеджер повинен:

• постійно враховувати чинники невизначеності і ризику;

• періодично переглядати пріоритети залежно від змін зовнішнього середовища;

• здійснювати комплексний аналіз економічної, демографічної та екологічної ситуації з метою виявлення сильних та слабких сторін підприємства і оцінки можливостей потенціалу реагувати на зміни, що відбуваються;

• послідовно, у разі необхідності, перебудовувати структуру потенціалу підприємства;

• чітко визначати права, обов’язки і відповідальність усіх працівників, причетних до управління потенціалом та забезпечення його конкурентоспроможності;

• розвивати та удосконалювати власні професійні навички.

Виконання зазначених завдань щодо формування конкурентоспроможності потенціалу підприємства та ефективного управління цим процесом потребує використання і важелів державного впливу: податкового, бюджетного, грошово-кредитного характеру. Саме у більшості випадків лише їх поєднання може забезпечити системний розвиток підприємств різних галузей національної економіки, взаємодії споріднених підприємств, розвитку спільного маркетингового обслуговування.

Варто зауважити, що економічна політика держави, будучи розділеною за функціональними складовими, не повинна поділятися за спрямованістю цілей. Якщо ж спрямованість цілей і надалі залишатиметься різною, буде використовуватися для досягнення протилежних економічних цілей, то таке різновекторне втручання держави в економічні процеси і явища призводитиме до подальшої руйнації галузей, виробництв, окремих підприємств.

Досвід здійснення економічної політики держави у країнах світу доводить, що найефективнішою вона є тоді, коли макроекономічні заходи не стають у протиріччя один одному, а, навпаки, взаємно узгоджуються та підсилюються.

В останні роки на підприємствах світу має місце децентралізація планування, що вимагає залучення менеджерів різних рівнів. Одним із дієвих способів розв’язання проблеми залучення менеджерів різних рівнів управління до планування потенціалу стало формування між функціональних проблемних груп для вирішення конкретних задач, що будуть включені до плану розвитку потенціалу. До таких груп варто залучати менеджерів, що відповідають за матеріально-технічне, кадрове, інформаційне тощо забезпечення виробництва, технологічні служби, персонал збутової сфери. Така група оцінює кожне завдання з позицій можливостей його реалізації і дає свої пропозиції.

Практичне значення управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства полягає у тому, що система офіційних, знеособлених цілей економічної системи доповнюється, уточнюється, коригується у процесі внутрішньо організаційного діалогу між окремими рівнями управління, а потім трансформується в індивідуалізовані цілі колективу або його окремих членів, як виконавців так і керівників різних рівнів. Саме на такі цілі і зорієнтована діяльність щодо оптимізації використання окремих елементів потенціалу підприємства. Менеджмент підприємства як цілісна система управління орієнтується на досягнення усієї сукупності цілей та завдань. Кожен керівник, маючи чіткі цілі у межах покладених на нього функціональних обов’язків відповідну цільову орієнтацію функціонування свого структурного підрозділу він має забезпечити протягом планового періоду часу.

Економічна теорія переконує, що існують об’єктивні причинно-наслідкові зв’язки податкової, бюджетної, грошової та кредитної сфер економічної системи, які зумовлені щільним зв’язком кількісного і вартісного вираження продуктів господарської діяльності, грошового еквіваленту. Такий зв’язок має двосторонній характер, оскільки зміна одного лише кількісного чи вартісного вираження результатів господарської діяльності та їх розподілу провокує і зміну співвідношень у розподілі, і навпаки.

Тому для ліквідації причин неефективності національної економічної політики та стимулювання економічного розвитку суб’єктів господарювання у кожному регіоні доцільним є використання підходів, що базуються на взаємоузгодженості, єдності та цілеспрямованості у використанні механізмів та інструментарію розвитку господарської діяльності.