4. Функціональні стратегії організації будівельного комплексу

Термін «функціональний рівень стратегічних рішень» відноситься до управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може уявляти собою управлінський план по захопленню частини ринку в якому-небудь виді діяльності. Корпорація потребує такої стратегії для кожної основної виробничої одиниці або частини бізнесу: НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл ресурсів чи продукції, фінанси, кадри тощо.

Функціональний рівень стратегічних рішень – це рівень, на якому здійснюють розробку плану управління окремою ключовою сферою діяльності організації чи окремим підрозділом.

Функціональний рівень стратегічних рішень конкретизує окремі деталі в плані розвитку компанії будівельного комплексу за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентноспроможності компанії.

Функціональна стратегія в виробництві представляє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Головна відповідальність за формування функціональної стратегії звичайно покладається на керівників підрозділів.

Якщо керівники функціональних напрямків проводять власну стратегію незалежно один від іншого або від керівника господарського підрозділу, це відкриває двері для проведення в життя нескоординированих або конфліктних стратегій. Простіше кажучі, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія і стратегія 19процесу управління персоналом повинні бути взаємопо’вязані проміж собою, а не тільки переслідувати власну, достатньо вузько спрямовану мету.

4. Операційний рівень стратегічних рішень

Операційний рівень стратегічних рішень відповідає самому нижчому рівню управління підприємством будкомплексу. Операційний рівень стратегічних рішень – це такий рівень, на якому здійснюють розробку плану управління ключовими організаційними ланками організації.

Операційні стратегії визначають, як управляти ключовими організаційними ланками (заводами, підрозділами організації будкомплексу, відділами продажу, центрами розподілу), а також як забезпечити виконання стратегічних важливих оперативних задач (придбання матеріалів, управління запасами, ремонт, транспортування, рекламні кампанії).

4. Маркетингова стратегія підприємства

Маркетингова стратегія підприємства розробляється з метою врахування потреб замовників продукції будівельного призначення, що діють на ринку. Маркетингова стратегія підприємства – це сукупність правил та прийомів вироблення програми заходів щодо роботи організації будкомплексу для виграшу в конкурентній боротьбі шляхом задоволення потреб замовників.

Для врахування змін в зовнішньому середовищі підприємства будівельного комплексу організації повинні розробляти стратегії поводження на ринках продукції або послуг. Для цього практика рекомендує розробляти наступні конкурентні стратегії.

Стратегії для конкуренції в нових галузях.

Нова галузь – це галузь, що знаходиться в ранній стадії існування, в стадії зарождения. Більшість компаній цієї галузі знаходиться в стадії організації, найму персоналу, будівництва або набуття виробничих потужностей, розширення збутової мережі, приваблення на власну сторону потенційного замовника (покупця) продукції (послуг). Дуже часто такі фірми стикаються з проблемами розробки продукції (послуг, товару) і з технологічними проблемами, що також повинні бути розв'язані. Нові галузі встановлюють перед розробниками стратегії фірм особливі наступні питання.

Нестача статистичної інформації не дозволяє чітко визначити тенденції розвитку в майбутньому.

Більшість ноу-хау, як правило, запатентована і ретельно охороняється, будучи розробленою на фірмах, що є піонерами в цій сфері.

Дуже часто не існує єдиної думки про те, яка з технологій виграє в конкурентній боротьбі і які товарні характеристики в найбільшому ступені підійдуть покупцю.

Бар'єри для виходу на ринок відносно низькі навіть для компанії новачків.

Фірми відчувають нестачу інформації про своїх конкурентів; про те, як швидко продукція знаходить свого покупця; який відгук товар має у споживача. Відсутні торговельні асоціації, що збирають і що розповсюджують інформацію.

Задачею маркетингу є переконати потенційного споживача в необхідності придбання продукції і подолати його сумніви в відношенні характеристик і можливостей товару, а також обійти на цьому шляху конкурентів.

Часто у фірми виникають проблеми в зв'язку з пошуками постачальників сировини і матеріалів.

Більшість компаній зливаються з конкурентами або купують фірми-аутсайдери, що бажають здійснити інвестиції в зростаючий ринок.

Двома найбільш гострими стратегічними питаннями, що стануть перед фірмами в зароджуючихся галузях, є наступні:

1. як здійснювати фінансування на первісному етапі;

2. на яких ринкових сегментах працювати і які конкурентні переваги використати для завоювання лідируючих позицій.

Щоб добитися успіху в новій галузі, організації слід дотримуватися декількох наступних рекомендацій.

1. Спробуйте виграти перший етап боротьби за лідерство в галузі, ризикуючи і використовуючи сміливу творчу стратегію. Широка або зфокусована стратегія диференціювання, спрямована на досягнення переваг в якості товару, звичайно є найкращою для досягнення початкової конкурентної переваги.

2. Активно підтримуйте вдосконалення технологічного процесу, поліпшення якості продукції і розробку привабливих для споживача характеристик товару.

3. Спробуйте використати будь-які переваги першопроходця, випускаючи більше моделей товару, покращуючи його зовнішній вигляд, використовуючи нові технології і канали збуту, заздалегідь забезпечуючи виробництво сировиною, враховуючи ефект кривої навчання.

4. Шукайте нові споживчі сегменти і нові способи застосування товару, поширюйте географічну сферу діяльності.

5. Поступово треба переносити основний акцент з ознайомлення споживачів з товаром на створення у них сприятливого враження від фірми і торговельної марки.

6. Швидко реагуйте на технологічні зміни, на нові технології, що з'явилися, коли визначені шляхи їхнього подальшого розвитку.

7. Використайте зниження цін для приваблення на ринок групи покупців, чуйних до зміни цін.

Стратегія для конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.

Перехід в стадію зрілості звичайно призводить до істотних змін в конкурентному середовищі галузі діяльності:

1. падіння споживчого попиту породжує гостру конкуренцію за частку на ринку;

2. споживачі стають більш вибагливими і вимагають більших вигод при здійсненні повторних покупок;

3. конкуренція часто виявляє великий вплив на витрати і рівень обслуговування;

4. виникнення серйозних проблем при розширенні виробничих потужностей;

5. ускладнення іноваційного 20процесу і 20процесу пошуку нових способів застосування;

6. підсилення міжнародної конкуренції;

7. доходність галузі падає періодично або постійно;

8. ужорсточення конкуренції породжує ряд злиттів і поглинань серед колишніх конкурентів, залишає позаду (поза галуззю) слабких, а в цілому, - призводить до консолідації галузі.

В галузях, шо знаходяться на стадії зрілості, стратегічний наголос необхідно зробити на заходи щодо підвищення ефективності і підтримання рівня прибутковості: скорочення параметричного ряду продукту, вдосконалення виробничого 20роцессу, скорочення витрат, інтенсифікацію зусиль по стимулюванню продажів, розширенню інтернаціоналізації і придбанню переможених конкурентів.

Стратегії для фірм, що діють в галузях, які знаходяться в стані стагнації або спаду.

Будівельні компанії, що успішно працюють в стагнуючих галузях, дотримуються в основному наступних стратегій.

1. Орієнтація на стратегію фокусувания шляхом виявлення, створення і розробки зростаючих ринкових сегментів.

2. Орієнтація на диференціювання на основі поліпшення якості та інновацій.

3. Працювати ретельно і без перебоїв, щоб знизити рівень витрат.

Стратегії для конкуренції в роздроблених галузях.

Деякі галузі складаються із сотен і навіть тисяч дрібних і середніх фірм, більшість яких складають поодинокі компанії і жодна з них не відіграє істотної ролі в загальному обсязі продажів галузі. Прикладами таких галузей можуть слугувати книговидання, танкерні перевезення нафти, ремонт автомобілів, ресторани і кафе швидкого обслуговування, бухгалтерські послуги на поодиноких фірмах, пошиття жіночого одягу, виготовлення картонних коробок, готелі і мотелі, упакування харчових товарів, виробництво меблів тощо.

Можливі варіанти конкурентних стратегій, підхожих для роздроблених галузей, включають наступні рішення:

а) створення і експлуатація типових умов;

б) забезпечення низьких витрат;

в) збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції;

г) спеціалізація на виді товару;

д) спеціалізація на типі споживача;

е) фокусування на обмежених географічних районах.

Стратегії для конкуренції на міжнародних ринках.

Основними принципами виходу фірм будівельного комплексу на світовий ринок є наступні: бажання освоїти нові ринки, отримати доступ до родовищ природних ресурсів інших країн або необхідність досягнення низьких витрат. До основних відзнак ринку однієї країни від іншої слід додати чотири характерні особливості міжнародних операцій: різний рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торговельної політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції.

Існує шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку.

Вона може здійснити наступне.

1. Передати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції.

2. Зміцнювати національне виробництво і вивозити товар на зарубіжні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і канали, що контролюються іноземними компаніями.

3. Наслідувати багатонаціональної стратегії, для чого розробити особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентним умовам цих країн.

4. Наслідувати глобальної стратегії низьких витрат.

5. Використати глобальну стратегію диференціювання будівельної продукції чи послуг.

6. Наслідувати глобальної стратегії фокусування.

Висновки по СУ-ЗМ-1-2

Стратегічне передбачення – це уявлення менеджерів організації будівельного комплексу щодо місця на ринку та майбутнього організації, які орієнтують виробничо-господарську діяльність на запити і потреби замовників (споживачів) продукції будівельного призначення, гнучке реагування і проведення своєчасних змін в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг на ринку, що в сукупності надає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому власних цілей.

Встановлення цілей переводить стратегічне передбачення і напрямки розвитку компанії в конкретні задачі, пов'язані з виробництвом і результатами діяльності фірми будівельного комплексу.

Стратегії будівельної компанії, що диверсифікована, розробляються на наступних чотирьох різноманітних організаційних рівнях.

1. Корпоративна стратегія (стратегія для компанії будівельного комплексу і сфер її діяльності в цілому).

2. Ділова (бізнес – стратегія) стратегія (для кожного окремого виду діяльності будівельної компанії).

3. Функціональна стратегія – це стратегія для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності організації будкомплексу. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію 22процесу управління, фінансів тощо.

4. Операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників і відділів (внутрішніх функціональних напрямків діяльності).

Маркетингова стратегія підприємства розробляється з метою врахування потреб замовників продукції будівельного призначення, що діють на ринку. Маркетингова стратегія підприємства - це сукупність правил та прийомів вироблення програми заходів щодо роботи організації будкомплексу для виграшу в конкурентній боротьбі шляхом задоволення потреб замовників.