7.5 Управління шляхом ранжирування стратегічних задач підприємства будівельного комплексу

Системи мобілізації можливостей (ресурсів виробничої системи) в розрахунку на очікуваний хід подій не придатні для реагування на події, що розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати і вчасно прийняти необхідні управлінські рішення. Щоб впоратися з такими швидко мінливими завданнями, обумовленими поводженням Кабінету Міністрів; конкурентів; технічним прогресом, застосовують управління шляхом ранжирування стратегічних задач підприємства будівельного комплексу. Управління шляхом ранжирування стратегічних задач підприємства будівельного комплексу - це така система управління організацією, що полягає у впорядкуванні послідовності виконання завдань, які виникають та повинні вирішуватися менеджерами з використанням персоналу для досягнення загальної мети підприємства.

Воно передбачає наступне:

- встановлюється постійне спостереження за всіма тенденціями в зовнішній обстановці: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними;

- результати аналізу цих тенденцій і оцінка ступеня терміновості прийняття управлінських рішень доповідається вищому керівництву підприємства як на регулярних нарадах, так і просто в міру виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей;

- керівництво підприємства будівельного комплексу разом зі службою маркетингу (службою перспективного розвитку) поділяє всі завдання на чотири категорії:

1) найбільш термінові та важливі завдання, що вимагають негайного розгляду;

2) важливі завдання середньої терміновості, що можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу;

3) важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю;

4) задачі, що представляють собою фіктивну тривогу і не заслуговують подальшого розгляду;

- термінові завдання передаються для вивчення та ухвалення управлінського рішення існуючим підрозділам підприємства, або, якщо буде потреба, - різним спеціально створюваним оперативним групам;

- прийняття рішень контролюється керівництвом з погляду можливих стратегічних і тактичних наслідків;

- вище керівництво безупинно переглядає та обновляє список задач (проблем) і їхню пріоритетність.

7.6 Управління за слабкими сигналами

Управління за слабкими сигналами - це така система управління організацією будівельного комплексу, що має на меті забезпечити своєчасне прийняття оптимальних управлінських рішень менеджерами в умовах швидких змін середовища підприємства, які потребують своєчасно розроблених сценаріїв узгодженої діяльності кожного члену персоналу і підрозділу з метою відвороту кризового стану в його виробничій та інших видах активності.

Сильні сигнали показують менеджерам організації про наближення проблем. Сильні сигнали - це очевидні та конкретні проблеми, що виявлені в результаті спостереження за змінами середовища організації будівельного комплексу. Інші проблеми, що відомі по раннім і неточним ознакам, прийнято називати слабкими сигналами. Слабкі сигнали - це інші проблеми, що відомі по раннім і неточним ознакам, які подаються з середовища організації будівельного комплексу.

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати управлінські рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища підприємства будівельного комплексу надходять «слабкі сигнали».

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5 - 4,0 балів, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш «сильного сигналу», тому що в нього вистачить часу менеджерам підготувати управлінські рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0 і 5,0 балів, коли ситуація змінюється швидко, підприємство будівельного комплексу може спізнитися з ухваленням раціонального рішення.

В лівому стовпчику (див. табл. 7.2) перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, ми бачимо, як слабкі сигнали стають все сильніше. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готовить несподіванки. На рівні V відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки та збитки як від виниклої ситуації, так і від намічених заходів. На рівні IV відомо досить, щоб вжити конкретних заходів у відповідь на виниклу небезпеку або можливість, що відкрилася, навіть якщо будівельне підприємство ще не в змозі оцінити наслідки управлінських рішень власних менеджерів.

По горизонталі перераховані наростаючі по чинності контрзаходи. Найслабкіші (рівень А) складаються в обстеженні тієї сфери діяльності, де виникає нестабільність. На іншому краї (рівень F) представлені найдужчі, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеки або нові можливості (наприклад, управлінське рішення про виведення на ринок нової готової будівельної продукції, перехід до нової стратегії маркетингу будівельної організації, розгортання або згортання того або іншого будівельного виробництва. Щоб будівельна виробнича система подавала інформацію, повинне бути налаштоване спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Окрім того, повинне бути вироблене менеджерами позитивне відношення до змін, їхня готовність до прийняття ризикованих управлінських рішень, вміння спиратися не на минулий досвід, а на новий досвід, що накопичується.