5.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
Під галуззю розуміється група підприємств, чия продукція має загальні споживчі характеристики і які конкурують на одному споживчому ринку.
В рамках цього етапу аналізу необхідно отримати відповіді на наступні питання:
- розмір ринку;
- темпи росту ринку і позиція галузі в життєвому циклі (ранній розвиток, швидкий ріст, зрілість, насичення, старіння і стагнація, скорочення ринку і продажів);
- масштаб конкуренції (локальний, регіональний, національний, групп країн, глобальний);
- кількість конкурентів і їх порівняльні розміри;
- кількість покупців і їх порівняльні розміри;
- наявність у галузі вертикальної інтеграції;
- легкість або складність входу в галузь і виходу з неї;
- темпи технічного прогресу в галузі;
- ступінь диференціації продукції конкурентів (сильно диференційована, слабо диференційована або практично ідентична);
- наявність чинника економії на масштабах;
- чи є досягнутий рівень продуктивності критичним для зниження витрат
- рівень рентабельності в галузі порівняно з середнім в народному господарстві [2].
5.3.1 Рушійні сили розвитку галузі та їх оцінка
Цей етап аналізу повинен дати розуміння того, що рухає розвитком галузі, і в якому напрямі вона змінюватиметься. Необхідно проаналізувати наступні чинники:
загальноекономічні тенденції;
зміна складу покупців і способів використання традиційної продукції галузі;
поява нових продуктів з якісно іншими характеристиками;
зміни в технології, нові можливості робити більше високоякісну або дешевшу продукцію;
маркетингові нововведення, диференціація продукції, поява нових методів розподілу продукту;
поява в галузі нових великих фірм або вихід великої фірми з галузі поширення технологічних знань і секретів виробництва;
зростаючий масштаб галузевого ринку;
державне регулювання галузі;
зміни у витратах виробництва, наприклад під впливом зміни цін на сировині;
демографічні зміни;
зміни соціального характеру або зміни стилю життя;
скорочення невизначеності і зниження ризиків інвестицій в галузь.
При оцінюванні сил конкуренції використовується модель М. Портера, у відповідності до якої конкуренція в будь-якій галузі є взаємодією наступних п’яти конкурентних сил:
- конкуренція серед існуючих в галузі фірм;
- потенційна загроза входу в галузь нових конкурентів;
- підприємства інших галузей, що виготовляють, товари-замінники;
- постачальники;
- споживачі (див. рис. 5.4).
Найбільш значущою конкурентною силою є зазвичай конкуренція серед існуючих в галузі фірм. Вона проявляється в прагненні підприємств, що змагаються, поліпшити свою ринкову позицію, в наступальних діях, з метою піднятися над конкурентами або перемогти окремого конкурента, в захисній тактиці, з метою відстояти займані позиції. Інструментами внутрішньогалузевої конкуренції є: ціни, якість продукції, зовнішній вигляд продукції і упаковки, гарантії, додаткові послуги, реклама, здатність до реалізації нововведень, потужність власної або партнерської розподільної мережі і інші. На цьому етапі аналізу завдання полягає в загальній характеристиці внутрішньогалузевого суперництва, визначенні правил, по яких вона ведеться в цій галузі, і оцінці сили внутрішньогалузевої конкуренції нині і в перспективі [2 - 4].
Загроза появи у галузі нових фірм - наступна сила конкуренції, яка має бути проаналізована. Серйозні наслідки появи таких фірм проявляються в зниженні прибутковості діяльності галузі, боротьбі за переділ ринків, збільшенні маркетингових витрат. Величина загрози появи нових фірм залежить від рентабельності галузі по відношенню до середньої в народному господарстві і від наявності і значності вхідних бар'єрів. Вхідні бар'єри є перешкодами, які необхідно здолати для успішної конкуренції, створивши для цього необхідні резерви, і які зазвичай не існують для фірм усередині галузі .
До вхідних бар'єрів відносяться:
1. економія на масштабах. Якщо цей чинник діє в галузі, то новачкові необхідно відразу ж виходити на великі об'єми, щоб бути конкурентоздатним. Це вимагає серйозних капіталовкладень і наявності організаційного досвіду;
2. трудність доступу до виробничого досвіду і секретів виробництва;
3. велика потреба в капіталі, не пов'язана з економією на масштабах;
4. специфічні галузеві переваги вже діючих фірм, можливості нижчих витрат, що апріорі забезпечують ним. Наприклад, це може бути пов'язане з доступом до сировини або інших ресурсів або з найбільш вигідним місцем розташування;
5. доступ до каналів розподілу. Існуючі фірми так чи інакше намагаються прив'язати до себе учасників каналів розподілу, що створює додаткові складнощі перед новачками;
6.державна політика регулювання відносно цієї галузі.
Рис. 5.4 Модель п’яти сил конкуренції організацій будкомплексу
Найбільш неприємна конкурентна ситуація в галузі складається, коли конкуренція серед функціонуючих фірм сильна, вхідні бар'єри низькі, конкуренція з боку товарів-замінників сильна, а постачальники і споживачі мають достатню силу, щоб впливати на ситуацію в галузі, домагаючись своїх цілей. Проте, навіть коли всі п'ять сил конкуренції значні, галузь може зберігати привабливість для окремих фірм, яким у рамках своїх стратегій вдається захистити свої позиції.
Вдала стратегія повинна вирішувати дві задачі відносно сил конкуренції :
- як можна сильніше ізолювати своє підприємство від негативного впливу галузевих сил конкуренції;
- використовувати ситуацію, що склалася в галузі, і правила ігри у свою користь.