6. Сущность организационной структуры управления

При рассмотрении понятия «система», отмечалось, что целостной систему делает упорядоченность ее элементов, которая закрепляется в структуре. Структура возникает в результате:

• упорядочения элементов системы относительно друг друга в про­странстве (пространственный аспект);

• упорядочения взаимосвязи и взаимодействия элементов во вре­мени (временной аспект).

И временной, и пространственный аспекты системы находятся во взаимосвязи: структура как «скелет» закрепляет положение элемен­тов в пространстве, обеспечивая их целесообразное взаимодействие в данных условиях внешней среды.

Рационально сформированная организационная структура обеспечи­вает эффективность процесса управления. С этих позиций «структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей ме­неджмента».

Основой для структуризации системы на элементы служит иерархия целей системы, которая возникает в результате декомпозиции главной цели. Каждый элемент системы появляется постольку, поскольку он спо­собен решать определенную цель под выделенные для этого ресурсы. Ие­рархия целей определяет способ соподчинения элементов системы и их организационный статус. Иерархия власти определяет степень самостоя­тельности элемента в решении задач по достижению поставленной перед ним цели и, в конечном итоге, должна обеспечить эффективность дости­жения главной цели системы.

Организационная структура управления - упорядоченная сово­купность взаимосвязанных и взаимо­обуслов­ленных элементов сис­темы управления, состав, взаимораспо­ложение и степень устойчиво­сти отношений которых обеспечивает целенаправлен­ное функциони­рование и развитие её как единого це­лого.

Структура обеспечивает ответы на вопросы: «что?», «где?», и «кто?» делает в организации. Ее построению предшествует разработка модели целеполагания (миссия, цели, стратегии), отвечающей на вопрос «зачем?» ЛПУ занимается этой деятельностью (точнее почему именно этой деятельностью, именно здесь и сейчас).

Основным параметрам организационной струк­туры относятся:

• количество уровней управления;

• количество звеньев управления;

• норма управляемости.

Типы организационных структур управления Оргструктура

1 линейная 1 программно-целевая группа

1 функциональная 1 проектная группа

1 линейно-функциональная 1 матричная структура

1 линейно-штабная

1 дивизиональныая структура

К механическому типу относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная и штабная организа­ционные структуры управ­ления.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, програмно-це­ле­вые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только в не­бо­льших ЛПУ, од­нако как элемент сложных структур она ис­поль­зуется достаточно широко. На­ли­чие чётких ли­ний под­чинения и срав­нительно ко­рот­кие каналы комму­ника­ций обеспечивают эффективность функционирова­ния линейной структуры, но неизбежная перегрузка информа­цией при расши­рении масштабов деятельности ог­ра­ничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функ­циональному признаку находит воплощение в самой распро­странён­ной ли­нейно-функцио­нальной струк­туре управления. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.).

Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональ­ной координации. Самым большим недостатком линейно-функцио­нальной струк­туры является слабая инновационная и предпринимательская ак­тивность. Для эффективного функционирования линейно-функци­о­нальных структур управления необходима четкая регламентация от­ветствен­ности и полно­мочий руководителей разных уровней и подраз­делений, соблюде­ние норм управляемости, особенно у первых руково­дителей и их заместителей.

Структура ЛПУ строится как правило по линейно-функциональному принципу и включает четыре уровня управления:

1. Главный врач;

2. Заместитель главного врача по основным ресурсам (кадры, финансы, лечебные технологии, материально-техническое оснащение);

3. Заместители главврача по основным направлениям лечебной деятельности (хирургия, педиатрия, амбулаторная помощь и т.п.);

4. Заведующие специализированными отделениями по направлениям лечебной деятельности (заведующий экстренным хирургическим отделением, заведующий урологическим отделением и т.п.).

Управление сестринскими службами имеет линейную двухуровневую структуру:

первый уровень – главная медицинская сестра (заместитель главного врача по сестринскому делу);

второй уровень – старшие медицинские сестры клинических и параклинических отделений.

Диви­зиональные структуры (от англ. division - отде­ление) создаются путём выделе­ния самостоятельных лечебных отделе­ний. Управ­ляющие такой структуры наделяются всем комплексом власт­ных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятель­ности, и несут ответст­венность за реализацию целей, установ­ленных для отделения по плану страте­гического развития ЛПУ в целом. Структу­ризация организа­ции по отделе­ниям производится по двум основным кри­териям: по предостав­ляемым услугам, по территориальному при­знаку (региональные отделения).

Проблемно-целевые (программно-целевые) группы создаются на временной основе чис­лен­но­стью до 10 -12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для реше­ния про­блем, возникающих в ходе развития предприятия. Участники либо пол­ностью включаются в её со­став, либо работают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой груп­пой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-целе­выми и про­граммно-целевыми группами. Различает их только целевая установка: решение вновь возникшей и часто не­ожиданной проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, приведшая к определённым ре­зультатам, требующим более масштабных и кон­кретных проработок, как пра­вило, приводит к созда­нию проектной структуры управления. В общем виде под проектом понима­ется вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плекс­ной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделен­ных ре­сурсов.

Как только появляется необходимость перехода непосред­ственно к процессу, целесообразно введение матричной струк­туры управле­ния. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вер­ти­кали сохраняется департаменти­зация по функциям, что обеспечивает ста­бильность структуры, а по гори­зонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти ме­жду руководителями функциональных служб и руководителем про­граммы обеспечивается характе­ром властных полномо­чий: руководи­тель проекта имеет больше полномочий управленческого ха­рактера, а функциональные руководители - по существу вы­полняемой ра­боты.

Особенности организационных структур ЛПУ.

Особенности организационных структур ЛПУ обуславливаются его задачами и спецификой выполняемых функций.

В последнее время, в связи с коммерциализацией медицины, медицинские учреждения стали объектом инвестиционного анализа. Однако до сих пор нет единого подхода к управлению медицинской организацией.

Первые считают, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф. Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет.

Другие считают, наоборот, что здравоохранение - столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения.

Не один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент».

Врач - основной сотрудник предприятия. Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную работу врачей.

Формирование органа управления – администрации – осуществляется собственником в порядке, предусмотренном Уставом медицинской организации.

Высшим должностным лицом больницы является ее руководитель – главный врач, который организует и контролирует правильность и своевременность обследования и лечения больных, уход за ними, диспансерное обслуживание, проведение профилактических и противоэпидемических мероприятий в районе деятельности, повышение квалификации медицинского персонала, правильность ведения историй болезни, обеспеченность больницы медицинским и хозяйственным оборудованием. Он систематически анализирует показатели деятельности больницы, утверждает план работы и смету больницы, контролирует правильность расходования материалов и медикаментов, отвечает за санитарное состояние больницы, подбор и расстановку кадров.

Он осуществляет текущее руководство деятельностью больницы на принципах единоначалия; несет ответственность за организацию, уровень, качество лечебно-диагностического процесса в больнице в соответствии с принятыми стандартами, современными требованиями науки и практики; отвечает за технику безопасности и соблюдение санитарно-противоэпидемических требований и т. д.

Главный врач больницы имеет заместителей по медицинской, поликлинической и административно-хозяйственной работе.

Заместитель главного врача по медицинской части (лечебной работе) отвечает за качество всей медицинской деятельности больницы; непосредственно руководит лечебно-профилактической и санитарно-противоэпидемической работой больницы; проверяет эффективность лечебно-профилактических мероприятий; анализирует каждый случай смерти в стационаре и на дому; обеспечивает правильную организацию лечебного питания и ЛФК; организует консультативную помощь больным.