Преимущества стратегического подхода к управлению и проблемы, решаемые в процессе стратегического управления.
Pest-анализ.
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:
политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?
состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?
социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?
научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?
PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа. 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.
3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.
При количественном варианте оценки следует учитывать, что:
весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;
количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.
Организационные уровни разработки стратегии диверсифицированной компании.
Диверсификация – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы; проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В диверсифицированной компании менеджеры должны постоянно анализировать два ключевых фактора: 1. Привлекательность отраслей, в которых работает компания; 2. Перспективы прибыльности компании в течение ближайших нескольких лет при сохранении нынешнего бизнес-портфеля. Стратегический анализ диверсифицированной компании основан на тех же концепциях и методиках, которые применяют однопрофильные компании. Однако в анализ необходимо включить некоторые дополнительные параметры и рассмотреть дополнительные аналитические инструменты.
Разработка стратегии диверсифицированной кампании включает в себя 4 элемента:
1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль.
Главное при расширении сферы деятельности - правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия).
2. Повышение производительности в новой отрасли.
Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает всем необходимым свои подразделения (финансы, кадры, технологии, ноу-хау).
3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество.
Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.
4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения.
Разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронической низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Это высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.