7. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.

Очень важно, чтобы все отделы организации и каждый работник проявляли энтузиазм в реализации стратегии системы стимулирования намеченных показателей. Для этого менеджеры компании разрабатывают системы стимулирования и поощрения работников за хорошие результаты.

Чтобы побудить работников к самоотверженному труду, руководство должно творчески подойти к разработке и применению стимулов, как материальных, так и не материальных.

Работники должны понимать, что благосостояние организации целиком и полностью зависит от их работы и что каждый из них выиграет от хорошей реализации стратегии и полного удовлетворения клиентов; система поощрений должна направлять на достижение этого понимания.

Материальное стимулирование руководителей высшего уровня, как правило, зависит от прибыльности компании (рост доходов, окупаемости инвестиций, повышение доходности активов и т.д) Стимулирование руководителей подразделений, коллективов и работников может зависеть от достижения определенных трудовых показателей, тесно связанных с их сферой ответственности.

На этапе производства материальное стимулирование обычно определяется издержками на единицу продукции, соблюдением графика производства и отгрузки, процентом брака, количеством простоев по причине трудовых споров и отказов оборудования и пр. В торговле и маркетинге применяются стимулы за достижение запланированного объема продаж в денежном выражении или единицах товара, увеличение доли рынка, охвата целевых клиентов, высокий уровень удовлетворения потребителей. Выбор критериев качества, на которых основывается материальное стимулирование, зависит от ситуации, т.е финансовых и стратегических целей компании, условий достижения стратегического и конкурентного успеха, конкретных результатов, которые надо достичь для успешной реализации стратегии.

Принципы материального поощрения:

1. Вознаграждение за достижение новых показателей должно составлять значительную часть пакета компенсаций. Чтобы поощрение возымело действие, сумма вознаграждения должна составлять не меньше 10-12 % базового оклада. Премии от 20% оклада и больше значительно повышают трудовые показатели работников. Премии меньше 5% оклада оказывают слабое стимулирующее воздействие.

2. Система поощрительных выплат должна охватывать всех менеджеров и работников, а не только высшее руководство. Менеджеры среднего и низового звеньев и работники не будут усердно трудиться над выполнением плана только для того, чтобы высшие руководители получили больше премии.

3. Система поощрений должна действовать точно и справедливо. Если запланированные показатели недостижимы или результаты работника (коллектива) оцениваются приблизительно и не документируются должным образом, система поощрений не будет действенной.

4. Поощрение должно тесно связываться с достижением только тех показателей, которые намечены в стратегическом плане. Не следует вознаграждать работников за незапланированные достижения, поскольку они воспринимаются как "незаслуженные".

5. В результаты, значимые для всей компании, должны входить результаты, важные для работника лично. Цель стимулирования состоит, в том числе, в повышении индивидуальной заинтересованности работников и выработке определенного поведения.

6. Промежуток между оценкой работы и выплатой вознаграждения должен быть максимально коротким. В обратном случае работник испытывает неудовольствие и к тому перестает связывать причину (свои достижения) со следствием (вознаграждением).

7. Не следует полагаться исключительно на материальное вознаграждение, надо шире использовать нематериальные стимулы. При правильном использовании финансовое поощрение становится очень сильным стимулом, однако публичное высказанное одобрение, признательность, присвоение специальных званий мотивирует не меньше.

8. Абсолютно недопустима система поощрения, при которой могут получать плохие работники. Работники на всех уровнях должны знать, за какую работу они отвечают, каких результатов от них ждут и что поощрение напрямую связано с достижением этих результатов.

Обязанность руководства компании - довести до общего сведения и разъяснить систему стимулирования и поощрения. Если вознаграждение недостаточно, вся система поощрения теряет смысл, и у менеджеров остается два неэффективных метода стимулирования - угрозы и просьбы.