7. Три критерия для оценки диверсификации.

Диверсификация - изменение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Три критерия целесообразности диверсификации:

1. Критерии привлекательности отрасли. Отрасль должна обеспечивать приемлимую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компании-новичка входные барьеры всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна превышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1 = 3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологией и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например репутацию бренда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

7. Корпоративная культура и стратегия организации.

Корпоративная культура - система ценностей организации, поведение, стандарты, "свое лицо", трудовая атмосфера, "фольклор".

Корпоративная культура не бывает статичной - она постоянно изменяется, вместе со стратегией и структурой организации. Внутренние кризисы, проблемы, новые методы работы, появление новых технологий, естественная смена лидеров и членов организации, глобализация.

Прочная и согласованная со стратегией культура - мощный инструмент успешной реализации стратегии. Сильная культура способствует реализации стратегии, если согласуется со стратегией, и препятствует реализации при отсутствии такой согласованности.

Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями.

1. Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании. В компании вырабатывается конструктивный стиль работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.

2. Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании. У работников формируется более благоприятное отношение к порученной работе и показателям, которых пытается достичь компания. Соответствующая стратегии культура порождает энтузиазм и самоотдачу, повышает уровень сотрудничества работников.

Руководство реализацией стратегии чрезвычайно важно, поскольку все значимые для организации мероприятия, например выполнение стратегического плана, требуют соответствия корпоративной культуры требованиям реализации стратегии. Оптимальна такая рабочая обстановка, которая мобилизует и направляет энергию организации в русло, предусмотренное стратегией, поддерживает энтузиазм в решении задач и готовность к переменам, привлекает и побуждает людей к эффективной работе, создает условия для повышения профессионализма.

7. Управленческие задачи, решаемые при выполнении стратегии.

7. Увязка финансовой системы со стратегией.

7. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени и в условиях изменений.

7. Технология как средство конкуренции. Технологические стратегии.

Технология -  понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию.

Выбор технологии не относится к чисто экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической и социальной политикой предприятия. От технологии в значительной степени зависит уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки. «Потенциал трансформации» технологии – возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое перевооружение – весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому при принятии решений об усовершенствовании технологии или переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе изменения вновь вводимого технологического способа.

В.Г.Гребенников вводит даже специальное понятие для оценки возможности осуществления малозатратных технологических новшеств, точнее, новшеств за счет изменения сочетаний используемых ресурсов – «потенциал рекомбинации».

Чем более диверсифицирована технология, чем большее число технологических способов и операций в нее включается, тем выше число возможных комбинаций этих операций, соответственно выше число «полезных» комбинаций и, следовательно, потенциал рекомбинации. Однако эта зависимость имеет все же ограниченный характер: при слишком большом числе элементарных технологических единиц управление ими становится неэффективным (либо в смысле низкой результативности процесса, либо в смысле высоких затрат на управление им). Поэтому эффективность крупных предприятий, обладающих весьма высоким потенциалом рекомбинации, необязательно выше эффективности малых предприятий с ограниченным числом допускающих рекомбинацию технологических элементов.

Закон, отражающий эффект роста сложности управления при росте числа объектов управления: чем выше потенциал системы, тем труднее использовать его эффективно.

Технологическая стратегия предприятия - комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия.

7. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.

7. Формирования конкурентных преимуществ: понятие цепочки ценностей.

7. Современные направления развития организационных структур.

7. Виды конкурентных преимуществ и создание отличительной конкурентоспособности фирмы.

7. Оборонительные стратегии: виды, сущность.

Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление конкурентной позиции компании. Конкурентами могут являться, как новички желающие выйти на рынок, так и действующие игроки, стремящиеся усилить свои позиции.

Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить и защитить конкурентную позицию.

Оборонительные стратегии: 1. Перекрытие возможных путей атаки – в общем виде стратегия направлена на ликвидацию слабых сторон компании, что позволяет снизить риск атаки со стороны конкурентов и вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, это даст преимущества над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента свои знания и опыт. (увеличение сроков гарантийного обслуживания, ускоренная доставка запчастей, предоставление скидок) 2. Демонстрация способностей к ответным действиям – целью стратегии является препятствие активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки. Средства используемые для этой стратегии: - заявление высшего руководства любой ценой удержать свою долю рынка; - заявление о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса; - заблаговременное распространение информации о новых товарах и технологиях; - обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж; - создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»; - решительные ответные действия на атаки не слишком сильных конкурентов для повышения имиджа.

Оборонительная стратегия предусматривает удержание занимаемых позиций на рынке с сохранением имеющейся доли. Эту политику выбирают компании с удовлетворительной рыночной позицией и недостатком финансовых возможностей для активного наступления. Данный тип развития требует внимания к научно-техническим вопросам. Он опасен тем, что незамеченные новые разработки и изобретения конкурентов могут подорвать позиции обороняющейся фирмы.