17. Бюрократические структуры управления: виды и их характеристика.

    Линейная	Функциональная		Линейно-функциональная
    Структурные подразделения низших ступеней управления непосредственно подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. Каждый работник подчинен только своему непосредственному руководителю, что устраняет противоречия в поступлении управляющих воздействий. Но в то же время линейный руководитель для выработки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается времени. Лин. структура широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятия.	Принцип разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами. В связи с усложнением производства создаются отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления. Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетенции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе.		Линейные руководители непосредственно руководят подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подразделений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Назначение функциональных служб – оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функциональной деятельности. Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.
    В линейных структурах в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями. Преимущества линейной структуры: эффективное использование центрального аппарата управления; установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями; повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий; увязка интересов управленческих подразделений.	Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Преимущества функц-ной структуры: эффективность управления за счет высокой квалификации персонала; централизованный контроль за стратегическими решениями; дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры.		Объединяет в себе достоинства линейного и функционального принципа управления. Руководители имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линейной структуры.
    Недостатки структуры линейного типа: руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке; повышение времени выработки управленческих решений; малая инициатива на подчиненных уровнях управления; задержка роста квалификации менеджера.	Недостатки структуры функционального типа: нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности координации подразделений; узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может полу­чать указания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу.		Недостатки данной структуры: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
    Линейно-штабная		Дивизиональная
    Разновидность линейно-функциональной структуры, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Данная структура состоит из подразделений, выполняющих опред. функции управления и штаба при линейных руководителях, который вырабатывает рекомендации по принятию решения для линейного руководителя и не имеет подчиненных. Структуры этого типа применимы при разрешении проблем в экстремальных обстоятельствах. Например, в железнодорожных организациях штабы создаются для подготовки решений по принципиальным и ответственным вопросам производственной деятельности.		Сложная линейно-функциональная структура, которая делится на автономные относительно самостоятельные блоки. При такой форме управления главными действующими лицами становятся профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство конкретным подразделением. Генеральная дирекция распределяет только ресурсы между отделениями и вырабатывает стратегические планы. Данная структура позволяет концернам, корпорациям или крупным фирмам использовать преимущества малого бизнеса и уделять достаточно внимания каждому продукту. Организации с дивизионной структурой быстрее и более гибко реагируют на изменения условий конкуренции и технологии покупательского спроса. Управление организацией в целом строится по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа – уменьшение разного рода потерь в элементах системы и, как следствие, увеличение эффективности функционирования системы в целом.
    Достоинства: целенаправленное и более эффективное использование производственных возможностей; рациональное распределение управ­ленческого персонала; рациональное и мобильное решение оперативной задачи.		Достоинства: концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты в прибыли, затратах, эффективности; более эффективная система контроля; повышенная гибкость управления; сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; высокая степень координации в рамках одного отделения.
    Недостатки: доминирование административных методов воздействия, сложности в прохождении и согласовании производственных заданий; двойственность подчинения по отдельным функциям.		Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал; сложность разделения накладных расходов; трудность согласования интересов власти и стратегических целей; удержание роста производительности труда; ограничение возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования; увеличивается и усложняется иерархия управления; повышение затрат на содержание аппарата управления.

18. Организационные структуры предприятий будущего: виртуальные корпорации, многомерные организации.

Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность.

Понятие "виртуальный" заимствовано из английского языка (virtual) и означает "воспринимаемый иначе, чем реализуем, или не имеющий физического воплощения". Виртуальными в современных условиях постепенно становятся не только группы (команды), но и целые компании.

При определенных условиях в виртуальный ресурс, ресурс, который можно использовать виртуально, т.е. без физического контакта с ним, может превратиться и менеджер. Совершенно необязательно в современных условиях физическое присутствие менеджера в компании, что постепенно ведет к возникновению виртуального управления.

Операцию формирования виртуальной структуры, нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это непрерывный и очень длительный во времени процесс.

Можно выделить следующие отличительные черты виртуальной корпорации:

• непостоянный характер функционирования;

• осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций;

• взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через серию соглашений, договоров и взаимное владение собственностью;

• образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

• частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

• договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Если при использовании матричных структур управления, компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую такие компании называются как "предприятие в предприятии", "фабрика в фабрике" и т.п.

Основой многомерной компании являются автономные рабочие группы, получающие в большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющиеся самостоятельными компаниями. Они самостоятельно и одновременно выполняют специализированные функции в нескольких взаимосвязанных направлениях:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство продукта (услуги) для конкретного потребительского сегмента или регионального рынка;

• сбыт (распределение) произведённой продукции.

Взаимодействие этих функциональных областей определяет трехмерное измерение организационной структуры (куб: снабжение, производство, сбыт). Основной показатель эффективности работы специализированных подразделений – получаемая прибыль.

Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы.

Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому (вплоть до мельчайшего) подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.

В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

В качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады "тележечной" сборки представляют собой "предприятие в предприятии". Эти группы из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть реинвестирована.