2. Організація системи ризик-менеджменту на підприємстві

Організація ризик-менеджменту на підприємстві передбачає визначення органу управління ризиком.

Доцільним варіантом побудови системи ризик-менеджменту є створення самостійного підрозділу, незалежного від інших функціональних підрозділів, який безпосередньо підпорядковувався би вищому керівництву. Справа в тому, що в той час, коли згадані функціональні підрозділи так чи інакше займаються створенням прибутку, задача служби ризик-менеджменту полягає в забезпеченні стійкості цього процесу, утриманні сукупного очікуваного збитку в заданих межах, в чому керівники, а тим більш, рядові працівники цих інших підрозділів, безпосередньо можуть бути і не зацікавленими, якщо це вступає в протиріччя з системою мотивації їх праці.

Сказане вище пояснює, чому управління ризиками фокусується на збитках, які можуть бути заподіяні підприємству.

Слід зауважити, що в багатьох компаніях підрозділ ризик-менеджменту підпорядковується фінансовому директору, для чого теж є резонні підстави, які полягають в тому, що ризики, які безпосередньо відносяться до фінансових потоків, мають досить велику питому вагу в портфелі ризиків будь-якої компанії, особливо у фінансовому секторі.

Основними функціями служби ризик-менеджменту повинні стати ініціювання, підготовка рішень, що регламентують процеси управління ризиками, організація та інформаційно-методичне забезпечення цих процесів, координація та контроль, консолідація та аналіз інформації про ризикові події та опрацювання (на основі отриманих даних) необхідних коригуючих дій.

Фактично, контролюючи ризики, служба ризик-менеджменту контролює весь процес управління підприємства в цілому.

Описаний підхід до створення системи управління ризиками називають «активним ризик-менеджментом». Як свідчить зарубіжна практика, а також практика великих російських компаній, саме такий підхід у більшості випадків є оптимальним, при цьому, що важливо, й за вартістю реалізації.

У невеликій компанії підрозділ ризик-менеджменту може навіть складатись з одної особи – спеціального менеджера з ризиків, але й в цьому разі бажано, щоб він був максимально незалежним в своїх діях. Функції ризик-менеджера також можуть бути покладені на фінансового менеджера.

Взагалі, ідеологічним завданням служби ризик-менеджменту є розробка стратегії та принципів управління ризиками на підприємстві, які мають бути викладені у внутрішніх нормативних документах.

Можливі й інші підходи до побудови організаційної системи управління ризиками. Мова йде про так званий «пасивний ризик-менеджмент». Він передбачає залучення зовнішніх консультантів, які виконують необхідну роботу з ідентифікації та аналізу ризиків, підбирають необхідні методи управління ключовими ризиками і диференційовано розподіляють їх по підрозділам компанії. При цьому всі необхідні рішення проводяться через керівні органи (Правління або Раду директорів). Окремий же підрозділ ризик-менеджменту не створюється.

Недоліками та обмеженнями у використанні такого підходу є наступні:

• після уходу консультантів система ризик-менеджменту застигає як даність, причому у розрізненому вигляді, а сам процес по суті пускається на самоплив;

• вітчизняні компанії вкрай рідко користуються послугами сторонніх консультантів при впровадженні у себе ризик-менеджменту, що пов’язано з такими причинами:

- скептичне відношення більшості вітчизняних компаній до управління ризиками. Тому вони не готові вкладати в цей напрямок більш-менш значні кошти;

- вітчизняні консалтингові компанії слабо представлені на цьому ринку, а послуги зарубіжних консультантів занадто дорогі.

З огляду на вищезазначене більш перспективним для вітчизняних консультантів є включення послуг з ризик-менеджменту в пакет з іншими видами консультаційних послуг.