35. «Справочник сотрудника» в структуре внутриорганизационной коммуникации.

Справочник сотрудника (Employee Handbook) представляет собой брошюру, содержащую основную информацию об организации, в которой работает сотрудник.

Такие справочники начали появляться в США еще в предвоенные период. Уже сегодня они являются неотъемлемым атрибутом коммуникационного процесса большинства современных организаций.

Цели «справочника сотрудника»:

• Изложить базисные ценности и философию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели,

• Объяснить сотрудника, что руководство организации ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя,

• Предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в организации.

35. «Годовой отчет» в структуре внутриорганизационной коммуникации

Многие сотрудники интересуются результатами работы организации и тем, что делает руководство для ее будущего.

Функции:

• Информационная (отражает деятельность и значимые события организации в течение года).

• Мотивационная (чувство корпоративной причастности, гордости и патриотизма сотрудников).

Отчет включает в себя:

• Обращение высшего руководителя к штату организации (результаты работы за год, благодарность сотрудникам за их помощь),

• Описание организации (графическое объяснение того, что организация представляет собой и где расположены ее отделения и филиалы),

• Организационная политика (обсуждение текущих задач, по поводу которых руководство обеспокоено),

• Отчет об использовании фондов (часто к нему прикладывается график, который описывает, как организация использовала каждый доллар, который она привлекла),

• Освещение социальной ответственности (роль организации в решении общественных задач с показом финансовой поддержки и участия сотрудников течение года),

• Материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающие значимость людей для организации (комментарии специалистов об их деятельности, зарисовки, эссе о людях).

35. Формальные средства внутриорганизационной коммуникации для менеджеров.

Менеджеры обязаны знать подробно о том, что происходит в организации, поскольку они должны постоянно обеспечивать взаимодействие ее постоянных компонентов.

Средства:

• Бюллетени для менеджеров – информация о персональных изменениях, перемещениях офиса, новых телефонных номерах и пересмотренной политики организации.

• Специальные бюллетени – выпускаются по мере появления чрезвычайных новостей.

• Журналы для менеджеров – раскрывает конкретные цели прибыльности на уровне цифр, чего не может сделать в новостных листках для сотрудников.

40. Сторителлинг как способ обмена неявными знаниями.

«Подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в организации неофициально», - так звучит классическое определение сторителлинга.

Cторителлинг – это трансляция историй. «Под историей мы понимаем любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением какого-либо принципа или ценности компании. История – это носитель и передатчик корпоративных знаний.

Разумеется, критические навыки, включая глубокое знание предметной области, передать с помощью сторителлинга довольно трудно. Вряд ли на корпоративной вечеринке технический специалист может изучить несколько новых языков программирования. Для усвоения таких конкретных форм знания люди полагаются на формальное образование, наставничество, программы самообучения. Но неявные знания, которые сопровождают любой вид профессиональной деятельности и не фиксируются ни в одном мануале или информационной базе компании, лучше всего передаются неформальным путём.

Стоит отметить, что для управления знаниями истории неудач не менее важны, а порой имеют и большую ценность, чем истории успеха. Например, рассказ одного из топ-менеджеров о своём первом неудачном опыте продаж может существенно снизить стресс у новых сотрудников, которым поручено ведение большого проекта, и поднять командный дух в компании («шеф не небожитель, а такой же человек, как и мы»).

Когда событие хорошо запоминается, возникает сильное желание поверить в его правдивость. Поэтому если аспекты корпоративной культуры сделать ярче, например, преподнести их в виде историй, то они запомнятся лучше, будут переработаны, и их будут считать более реальными, чем те, что поддерживаются только приблизительными или абстрактными данными.

Инструменты сторителлинга

Какие существуют пути для упорядочивания и продвижения «золотого фонда» историй компании?

1. Корпоративные конкурсы историй на праздниках или отдельный конкурс на лучшую историю, рассказанную сотрудником.

2. Тренинги. Сторителлинг активно используется на тренингах по командообразованию или антикризисному менеджменту. В курсе общего менеджмента истории компании могут превращаться в бизнес-кейсы или ролевые игры. 

3. Play-back театр. Информация гораздо лучше запоминается и перерабатывается, если она кодируется яркими визуальными образами. Пока один из сотрудников компании рассказывает историю, группа актёров синхронно проигрывает её на глазах у участников тренинга. 

Также к инструментам хранения и трансляции историй относятся

• Корпоративная книга историй, которую могут использовать менеджеры высшего и среднего звена в своей работе. Такое «увековечивание в контексте» становится всё более популярным в России.

• Внутренний сайт, свободно пополняемый историями сотрудников. Нужно отметить, что для редактирования и дальнейшей работы с ними понадобится модератор.

• Корпоративная газета – один из наиболее доступных способов продвижения корпоративных историй в массы.