5. Формирование цепочки ценностей товаров за счет качества компонентов, отсутствия брака, быстрой доставки, создания бренда, технической поддержки потребителей

5. Модель жизненного цикла отрасли. Рождение, рост, зрелость и упадок как фазы жизненного цикла отрасли

Модель жизненного цикла отрасли, используемая на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.

Модель описывает развитие отрасли в виде линии продаж во времени, которая называется кривая жизненного цикла отрасли. По динамике кривой можно выделить 4 стадии зрелости рынка, которые отличаются между собой по продуктовым инновациям.

Выделяют 4 стадии жизненного цикла отрасли: стадия зарождения спроса, стадия роста рынка, стадия зрелости, стадия старения или стадия рыночного спада. Приведем краткую характеристику каждого этапа развития рынка:

1. Становление ранка:

• темп роста: высокий; конкуренция: низкая; товары-заменители: нет; технология: новая; пенетрация: низкая; потенциал роста: высокий; спрос > производство.

2. Рост рынка:

• темп роста: высокий; конкуренция: низкая; товары-заменители: есть; технология: заимствуется; пенетрация: низкая; потенциал роста: высокий; спрос > производство.

3. Зрелость рынка:

• темп роста: низкий; конкуренция: высокая; товары-заменители: есть; технология: открыта; пенетрация: высокая; потенциал роста: низкий; спрос < производство.

4. Спад рынка:

• Падение продаж; конкуренция: высокая; товары-заменители: есть; технология: открыта; пенетрация: высокая; потенциал роста: нет; спрос < производство.

5. Дифференциация товара, структура отрасли, местоположение и международная торговля как факторы успеха жизненного цикла отрасли

5. Матрица окружающей среды «Размер преимуществ / количество источников преимуществ» BCG (безвыходное положение, фрагментация, специализация и объем)

5. Конкурентное преимущество в наукоемких отраслях (технологическое ноу-хау)

5. Стратегии эффективного использования инноваций (лицензирование, аутсорсинг, совместное предприятие, внутренняя коммерциализация)

Лицензирование — это процесс выдачи специального разрешения (лицензии). Оно не требует ни значительных инвестиций, ни непосредственного присутствия лицензиара на внешнем рынке. В отличие от др стратегий выхода на рынок при использовании данной стратегии лицензиару не нужно обеспечивать свое присутствие на рынке или поддерживать там оборотный капитал. Вместе с тем лицензиат получает выгоду путем получения доступа к ключвой технологии по более низкой цене и в более короткие сроки, чем если бы он сам разрабатывал данную технологию. Лизенцирование делает возможным вызод на рынки в странах, ограничивающиъ иностранное участие в особо важных с токи зрения национальной безопасности отраслях, таких как оборона и энергетика. Также облегчает выход на рынки со сложной системой торговых барьеров, тарифов и бюрократических требований, которые обычно применяются тоько для экспорта и прямых иностранных инвестиций.

Аутсорсинг - использование фирмой-заказчиком на контрактной основе ресурсов сторонней организации. Появление аутсорсинга как экономического явления — это реакция бизнеса на усиление конкуренции в условиях новой экономики, основанной на знании, услугах и информации. Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является снижение издержек (за счет более высокой эффективности работы компании-аутсорсера) и повышение качества предоставляемых услуг. Преимущества, которые получает компания при передаче непрофильных функций сторонним организациям:

• рост рентабельности бизнеса, снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру;

• концентрация усилий на основном бизнесе;

• привлечение чужого опыта;

• адежность и стабильность;

• гибкость масштабов бизнеса.

Рассматривая возможности, преимущества аутсорсинга, следует оценивать и недостатки. В частности, риски потери контроля над переданными функциями, снижения качества при недобросовестности аутсорсера, опасность утечки информации и появления зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции. Кроме того, к недостаткам аутсорсинга следует отнести также возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика (цены завышаются, а разница делится пополам), угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики, ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов, а также опасность банкротства аутсорсинговой компании (как и любая фирма, аутсорсииговая фирма может обанкротиться, что приводит к возникновению дополнительных проблем по поиску другой аутсорсинговой компании). Чтобы избежать опасности вывода за пределы организации слишком многих видов деятельности и лишения части собственных ресурсов и возможностей, важно адекватно оценить, выводить какой-либо вид деятельности на аутсорсинг или развивать данный бизнес-процесс внутри компании.

Создание совместного предприятия представляет собой стратегию вхождения на зарубежный рынок за счет объединения с зарубежной компанией в целях производства или продажи товаров или услуг. Как правило, иностранные компании привносят новые технологии и методы ведения бизнеса, тогда как местные компании располагают уже установившимися деловыми связями в стране и юридически оформленным статусом, кроме того, они уже утвердились в отечественной отрасли. Выделяют четыре типа совместных предприятий: лицензионное, осуществляющее производство по контракту, управляемое по контракту, в совместном владении обеими сторонами. Несмотря на несомненные преимущества совместных предприятий для малого бизнеса, компания, намеревающаяся воспользоваться этой стратегией для интернационализации, должна учитывать и некоторые недостатки совместных предприятий. Channon (1999) отмечает, что совместные предприятия трудно вписать в глобальную стратегию. Еще одна проблема возникает при несочетаемости менеджмента на глобальном и на местном уровне. Иными словами, совместными предприятиями может быть трудно управлять из-за необходимости делиться, предпринимать совместные действия, особенно в случаях, когда компании-родители намереваются вмешаться в дела СП. Многие совместные предприятия потерпели крах и распались вследствие конфликта налоговых интересов партнеров. При обдумывании преимуществ и недостатков совместного предприятия вскоре становится понятным, что не существует единственного метода определения его долгосрочного успеха. Однако, невзирая на недостатки совместных предприятий, эта стратегия становится все более широко применяемой в МСП