2. Групповая деятельность.
Эффективность групповой деятельности зависит от следующих основных факторов (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко, 1997г.):
организационные (статус, размер и состав группы);
Среда, в которой функционирует группа, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает;
важность и характер задач, стоящих перед людьми;
свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно.
Основные пути, обеспечивающие эффективную работу группы, это:
отношение сотрудничества и взаимопомощи, т.е. здоровый морально-психологический климат;
сильный руководитель, заинтересованный в успехе группы;
четкость и понятность целей (каждый член коллектива должен ясно представлять, к каким результатам нужно стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива);
высокий уровень развития (зрелость) коллектива, который обеспечивает взаимозависимость людей, положительную групповую мораль.
5. Наличие адекватной мотивации к групповой деятельности у членов коллектива.
Американские психологи Д.Керч, Р. Кратчфилд, Э. Беллчи предложили следующую модель соподчиненности переменных эффективной групповой деятельности:
независимые переменные
количество членов в группе, окружающая обстановка, тип групповой задачи,
каналы коммуникаций, функциональное место степень ее трудности,
композиция группы, группы в организации, требования, предъявляемые
иерархия статусов взаимосвязи с другими к структуре взаимодействия
группами
промежуточные переменные
стиль лидерства,
мотивация,
распределение ролей,
межличностные отношения
зависимые переменные
продуктивность,
удовлетворенность
группы
Английские ученые М. Вудкок и Д. Фрэнсис выявили основные факторы, влияющие на мотивацию трудового поведения:
Регуляторы мотивации |
||
1. Рабочая среда |
2. Вознаграждение |
3. Чувство безопасности |
Рабочее место Уровень шума Фоновое звучание музыки Эргономика Столовая Дизайн Удобства Чистота физические условия работы |
Зарплата и прочие выплаты Выходные Дополнительные выгоды Системы медобслуживания Социальные проблемы |
Опасение стать лишним Ощущение своей принадлежности к компании Уважение и одобрение окружающих Приемлемый стиль управления Отношения с окружающими Осведомленность о том, как в компании обращаются с работниками |
Главные мотиваторы |
||
4. Личностное развитие |
5. Чувство причастности |
6. «Интерес и вызов» |
Ответственность Экспериментирование Новый опыт Возможности для обучения |
Владение информацией Консультации Совместное принятие решений Коммуникации Представительство |
Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственность Обратная связь с продвижением к цели |
Эти же авторы (М.Вудкок и Д. Фрэнсис) выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива:
1 .Непригодность руководителя. Руководство — это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашая по контракту специалистов-организаторов.
2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль,
где каждый исполняет свою роль и все решают общую задачу. Поэтому нужен такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе.
3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность коллективу — один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают коллектив.
4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т.е. совокупности основных целей, стоящих перед ними. Эти цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых обстоятельствах. Коллектив, который глядит вперед и соответственно корректирует свои цели, обычно добивается успеха.
5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости, стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы. •
6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Существует, однако, "коллективный" интеллект — "брэйнсторминг" (ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти методы.
7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В Эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и приятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.
8. "Неразвитые сотрудники”. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. "Развитые сотрудники", по определению Вудкока и Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.
9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей, внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к новому, но и соответствующих действий.
10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Качество взаимодействия с другими коллективами бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для постоянного совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения враждебности и налаживания сотрудничества.