42. Процесс портфельного анализа

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений ( стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Цели и основные этапы портфельного анализа

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и мо¬делей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В Настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен¬тов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хо¬зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад¬лежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще-ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оце¬нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо¬собность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис¬пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо-зяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка¬питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти¬ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа¬нии. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможнос¬тей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инстру¬ментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре¬деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управ-ленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования ре¬зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес¬труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз¬можностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Fortune-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или другую форму портфельного анализа при формировании своей стра¬тегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выражен-ную ориентацию на долгосрочные цели [7, с. 328].

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по ана¬логии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо¬ративном уровне и являются одними из немногих специализирован¬ных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой порт¬фельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про¬дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо¬лее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анали¬за деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставле¬ния критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных кон-сультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фик¬сируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб¬лем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных под¬разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени¬ями, подготавливающими будущее;

• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще¬ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож¬ность логического структурирования и наглядного отражения страте¬гических проблем предприятия, относительная простота представле¬ния результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некото¬рые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менедже¬ров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 233].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяет¬ся оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конку¬рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи¬кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред¬приятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в ча¬стности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри

фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рас¬сматривать эти два подразделения как один объект для целей страте¬гического анализа 1;

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдель¬ную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас¬сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди¬ницей анализа является хозяйственное подразделение.

1 СтерлинА. Р., Тулин И. В. Стратегическое планирование в промышленных корпора¬циях США.—М.: Наука, 1990. С. 110.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих биз¬нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите¬рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стра¬тегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. Процесс разработки бизнес-стратегий подробно рассмотрен в следующей главе.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте¬гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделе¬нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы¬тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформализуемых моментов.

Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менед¬жеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии порт¬фельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стра¬тегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив раз¬вития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного пор¬тфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущая¬ся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сто¬ронах предприятия и его основных конкурентах. Построение порт-фельных матриц предполагает проведение большой работы по сег¬ментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь¬зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте¬гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве¬стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп¬пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести¬ции и т. д.) остается без внимания.