Лекция 2: Оценка работы

Инспекторы, как и исследователи, должны помнить, где они были, увязать это с настоящим и выработать курс на то, куда они хотят дальше двигаться. По-другому можно сказать так: до тех пор, пока вы не знаете, какой у вас потенциал, пока вы продвигаетесь вперед, вы никогда не будете знать, что вы сделали для этого и достигли ли вы успеха. Должна приниматься во внимание каждая характеристика, которая является составляющей вашего проекта.

Главные характеристики, интересующие инспектора – это график, стоимость и качество. Конечно, каждый из этих аспектов может быть в дальнейшем сведен на нет, так как это только конечные результаты общих усилий. Мы должны уметь идентифицировать эти части компонента, оценить их перед тем, как мы узнаем, в каком состоянии находится наш график, наша стоимость и наше качество.

Например, на график влияют такие вещи, как нехватка деталей. На качество будет влиять проводимое обучение и отношение людей к работе. На стоимость повлияет зарплата и проводимые ремонтные работы. Давайте рассмотрим другие аспекты, которые влияют на каждую из этих характеристик.

Обсуждение в классе.

Здесь следуйте той же самой процедуре, которая описана в Лекции 1. Найдите консенсус и напишите на доске пункты под заголовками график, стоимость и качество.

Сколько из этих позиций имеют двойное или тройное действие? Отсутствие чего-то, например, влияет на график, уменьшая объем работы, которую надо сделать; это влияет также и на стоимость, требуя дополнительного сверхурочного времени; качество подвергается риску из-за вероятности попадания на специальные виды работ необученного персонала. Есть и несколько других позиций с многочисленными результатами.

Как узнать, в каком месте получаются дополнительные нагрузки? Как вы видите из указанной истории случая, инспектор может научиться предсказывать, что будет с установленными методами управления, понимая отношения, обозначенные в тенденциях. Ни одна из оценок недостаточна, чтобы узнать это. Эта информация является для инспектора частью техники по правильному распределению времени. Если вы знаете потенциально слабые места, то вы можете сосредоточиться на них. Если вы будете ждать, когда вода начнет протекать сквозь крышу вместо того, чтобы предпринимать меры при появлении первых утечек воды – то может быть слишком поздно. Все происходит так быстро. Люди думают, что они влияют на события, но в реальности происходит совсем по-другому.

Правильное использование нашего времени зависит от того, как правильно мы способны понять происходящие события и как мы пытаемся сформировать эти знания, чтобы удовлетворить свои желания.

История случая 2

• Мне кажется, – сказал Чарли про себя, что единственное, когда старик приглашает меня на «дружескую» беседу – это когда он хочет возложить на меня трудную задачу. На этот раз я думаю, что он переборщил немного с «дружеским». Все, что я должен сделать – это показать Джорджу Томасу, почему работа на его производственной линии не укладывается в график. Когда я пришел сюда, Джордж был моим первым начальником, сейчас он у нас – старший инспектор. Джорджу это не понравится. Но мы предоставим ему эту попытку. Интересно, одену ли я мой костюм с доспехами?

• К своему большому удивлению Чарли тепло встретили, когда он вошел в маленький офис Джорджа.

• Я рад, что старик (который был на 10 лет моложе Джорджа) прислал вас сюда, Чарли. Может быть, вы поможете мне поправить его дело.

Чарли хотел броситься в словестную атаку, но Джордж не хотел, чтобы ему мешали. Он подал ему знак замолчать и начал делать анализ ситуации.

• Моя линия срывается на восемь единиц в час – это восемьдесят в день. Мои расходы сильно увеличиваются, так как в выходные мы работаем сверхурочно, чтобы выправить положение дел. Кроме того, что увеличилось число неисправностей, я должен был расширить площади для осуществления ремонта. И все это свалилось нам, как снег на голову.

• Теперь я знаю, что не так, но я не смог заставить старика понять это. Вот почему я попросил вас придти сюда. Я составил список того, что надо сделать, чтобы определить проблему. Посмотрите его, а потом поговорим, как наилучшим образом представить этот список руководству. Если мы здесь собираемся иметь нулевые дефекты, мы все должны помогать.

Джордж откинулся назад, чтобы зажечь трубку, пока Чарли брал отпечатанный лист. Там было четыре рекомендации.

1. Снизить требования графика работы линии на 15 %. (Обоснование: Люди, которые могут выполнить работу в настоящее время, не заинтересованы в том, чтобы хорошо ее делать). Они просто не в состоянии выдерживать скорость работы на производственной линии.

2. Вновь проводить обучение инспекторов, чтобы они лучше разбирались в критериях оценки. (Обоснование: Инспекторы имеют дело только с небольшими дефектами на значительно крупных деталях. Они расписывают почти невидимые метки и зазоры).

3. Реорганизовать управление производством. (Обоснование: Нехватка деталей – постоянная головная боль. Мы бы хотели, чтобы деталей хватало не менее, чем еще на два часа работы по сравнению с требованием, а сейчас практика такова, что деталей не хватает на час).

4. Претензии к продавцам. (Обоснование: За последние несколько недель у нас несколько раз была нехватка деталей, и мы стали хранить узлы до тех пор, пока не будет поступления деталей. Качество узлов продавца также не всегда было хорошее).

Чарли посмотрел на лист и, вздохнув, положил его назад на стол. Джордж опустил трубку.

• Хорошо, Чарли. Давайте подумаем, как убедить старика предпринять эти действия. Если он действительно поймет это, то мы снова будем работать по графику – вы и глазом не моргнете.

• Я не думал, что он согласится, Джордж, – сказал Чарли. Я думаю, что он чувствует, что мы должны были бы знать ситуацию и предотвратить ее прежде, чем она произошла, и я абсолютно уверен, что он не примет первые три рекомендации. Он работает над четвертой, но наши исследования показали, что это не очень большая проблема. Может быть, нам надо просмотреть таблицы, чтобы определить, как мы оказались в такой ситуации. Возможно, нам удастся вычислить, как выбраться из нее, если мы обнаружим, как мы туда попали.

Джордж не очень заинтересовался этим предложением. Он стукнул кулаком по столу.

• Таблицы! Таблицы! Что вы из них узнаете? Мне они не нужны. Я могу стоять у производственной линии и сказать вам, какая будет производительность, только вслушиваясь в процесс. Я привык контролировать производство и знаю, когда инспекторы занимаются «ловлей блох». Я знаю все их трюки. И о чем эти таблицы расскажут мне?

Сейчас Чарли захотелось, чтобы он принял предложенный перевод в Европу.

• Но нам же не повредит взглянуть на них, так, Джордж, – спросил он.

• Когда мы пойдем к старику, то он точно захочет знать, что мы думаем о современных тенденциях. С трудом можно сказать, что мы их даже и не просмотрели.

Джордж нехотя согласился, и спустя некоторое время его секретарь нашла таблицы, преданные забвению. Чарли выбрал те, в которых был представлен график работы, количество дефектов на узел, прогулы в работе и недостающие детали.

• Таблицы расходов будут нам нужны позднее, но давайте начнем с этих. Если мы разместим их одну над другой, то мы увидим, что происходит в какое-то определенное время.

Оба мужчины повернулись к круглому столу и начали изучать бумаги.

• Давайте сначала посмотрим на график работы. Вы сделали более 100 деталей за пять недель.

• Правильно, – сказал Джордж. Я всегда люблю идти немного вперед.

• Хорошо, но посмотрите, что после этого произошло с нехваткой деталей и дефектами. Вы знаете, что запрограммирован выпуск деталей в количестве 100 штук в час. Когда вы превышаете эту цифру, то вас просят сделать детали, выпуск которых намечен на следующий день и которые закуплены для этой цели.

• Эти новые системы не очень хорошие. Но что вы хотите сказать?

• Так, вы заметите, что пики отсутствия следуют за пиками графика? А пики дефектов на узел идут раньше, чем точки внизу графика?

• Итак, – сказал Джордж …..

• Не показывает ли это, что основная причина преступности вашего графика – это степень дефекта? Когда у вас неисправности, вы должны осуществлять ремонт. При ремонте у вас меньше людей работают на линии, что вызывает напряженность у людей, работающих там. Они устают, раздражаются и иногда остаются дома, чтобы отдохнуть. А ваши общие прогулы? Здесь тенденция к увеличению. Исходя из данных этой таблицы, по прошествии десяти недель я останусь здесь в одиночестве.

• Я думаю, что вы непредусмотрительно пытаетесь убедить меня в чем-то. Каждый может сказать, что было причиной случившегося, когда это уже произошло. Посмотрите на биржевых маклеров. Я никогда не думал, что вы будете как те, кто дает руководящие указания по понедельникам, Чарли.

• Я не притворяюсь, когда говорю, что вы можете предсказать будущее, исходя из прошлого, Джордж. Но вы должны отметить, что некоторые тенденции повторяются. Я думаю, что это чистейший пример причины и следствия. Давайте рассмотрим наш статус сегодня и подумаем, можем ли мы определить, что может произойти у нас на следующей неделе. Если мы сможем предсказать это, то можно будет сказать, что таблицы тенденций представляют для инспектора ценность, и что он сможет сказать, что надо предпринять, чтобы предотвратить проблемы.

• А сейчас спортивное предложение. Я скажу, в чем оно заключается. Вы описываете три случая, которые, по вашему мнению, произойдут в течение следующих шести рабочих дней, и мы запечатаем это в конверт. По истечении шести дней мы посмотрим, что действительно произошло, и потом откроем ваш конверт. Если в двух случаях вы будете правы, я закажу нам обоим обед. Если не правы, тогда вы поможете мне убедить старика быть немного практичнее.

Чарли начал рисовать себе картины, как он окажется безработным, но останавливаться ему было нельзя.

• Хорошо, сказал он. Каждую неделю вы будете получать новую копию этих таблиц. Я возьму этот комплект и использую его для предсказания того, что произойдет на следующей неделе. Мы вложим таблицы в конверт.

Соглашение состоялось, и Чарли сделал пометки на таблицах. Потом их закрыли в шкафы с файлами, соблюдая соответствующие правила. В конце следующей недели Чарли и Джордж встретились. Джордж прижимал к груди его новые таблицы.

• Откройте файл и давайте сравним. У нас будет время встать и увидеть этим утром старика.

После детального сравнения Джордж опустился в кресло и выразил удивление. «Вы ответили на три вопроса из четырех и затронули четвертый. Как вам это удалось? Что, существует ли какая-нибудь техника, о которой я не знаю?

• Никакой новой техники, Джордж. Все то же самое. Вы это можете сделать так же, как и я, даже еще лучше. Единственное. Это вы не выделили время, чтобы изучить таблицы для того, чтобы получить полный обзор. Я думаю, что умом вы их просто не принимаете. Все, что вам надо сделать – это признать, что прошли те дни, когда один человек может держать в уме все данные. Фактически я уверен, что вы можете разработать какую-то новую систему оценок и научить нас, как пользоваться этими оцнками. Вот почему наша программа о нулевых дефектах – об их предупреждении. Если мы будем знать, как проблемы появились в прошлом, то потом мы сможем узнать, как предотвратить их в будущем. Я взял ваши таблицы, нарушил их порядок, чтобы сравнить, что произошло за двадцать недель. Я отметил графу «предпринять действие» звездочкой.

Чарли и Джордж посмотрели на цифры. (Смотри прилагаемую таблицу).

Данные издержек производства для истории случая 2.

Неделя	Производи-тельность	Невыход на работу, %	Дефицит	Дефекты на узел
5	96	0,5	Нет	3
6	104	0,5	Нет	2
7	106	0,4	Нет	2
8	103	0,4	Нет	6*
9	97	1,5	0,2	5
10	97	2,0	0,8	4
11	93	0,4	Нет	4
12	104	0,4	0,4	10*
13	104	1,0	0,6	8
14	97	2,0	0,2	11*
15	93	1,4	0,6	15*
16	87	3,0	0,8	7
17	87	3,0	0,4	5
18	87	1,0	Нет	8*
19	92	1,4	Нет	12*
20	92	2,4	Нет	15*

Предсказания Чарли:

21 84 3,0 2 17

В действительности:

21 84 2,8 2 17

• Сейчас, – сказал Чарли, важно то, что в пределах промежутков времени, когда осуществляется контроль, график – это результат других трех оценок. Иногда число невыхода на работу увеличивается или уменьшается само по себе, но можно проследить в вашей сфере количество дефектов на узел. Дефекты замедляют выполнение работы, являются причиной срыва плана, принуждают людей заниматься ремонтом и работать сверхурочно. Если вы заметили, – увеличение невыходов на работу ведет к увличению дефектов (как и дефицит деталей). Вам надо принимать решительные меры каждый раз, когда число дефектов начинает расти. И если вы действительно выполните программу нулевых дефектов, то может, вы сможете совсем избавиться от них или, по крайней мере, свести их к минимуму.

Джордж решил сделать попытку. Через несколько дней Чарли с радостью доложил боссу, что ситуация намного улучшилась, Тем не менее, босс дал ему новое задание. Кажется, что плановики пришли в ярость от всех данных, которые запрашивали инспекторы по производственной линии после того, как Джордж поговорил с ними. Сможет ли Чарли что-либо сделать здесь?

Вопросы для обсуждения

1. Как вы относитесь к данным по критериям оценки работоспособности при осуществлении вашей работы?

2. Можете ли вы предугадать тенденции?

3. Какие дополнительные данные вы хотели бы иметь? Кто должен это обеспечить?

4. Какие ваши любимые показатели?

5. Какие специальные действия вы предпринимаете, когда вы обнаруживаете неблагоприятное направление в каком-либо из показателей?