45.Мотивационная теория подкрепления

Основоположником мотивационной теории подкрепления (19.50-1970 гг.) считают известного психолога-бихевиориста Б. Ф. Скиннера. Основное внимание в данной теории уделяется анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Теория подкрепления исходит из того, что у любого действия или поведения есть последствия: негативные и позитивные. При этом люди повторяют поведение, которое приносило удовольствие, было позитивно подкреплено, и избегают поведения, которое доставило им неприятности.

Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желательного для руководства организации поведения с целью формирования или закрепление у сотрудников установок на такое поведение. Когда руководитель создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения, он применяет позитивное подкрепление.

Отказ от нравоучений означает отказ менеджера применять какие-либо негативные воздействия по отношению к сотруднику после того, как тот прекращает свое неправильное поведение. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать "правильно" с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения. Иногда данный метод называютотрицательным подкреплением.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. В результате управленческого воздействия на работников в форме наказания путем неудовлетворения достаточно ценных для работника потребностей уменьшается частота нежелательных для организации действий работников. Предполагается, что, если работник заранее будет знать о негативных последствиях, связанных с наказанием, он постарается соблюдать нормы и правила, а работники, наказанные за нежелательное поведение, станут избегать подобных действий в будущем.

Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения, он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.

Изменение поведения работников в соответствии с теорией подкрепления зависит от частоты и интервалов осуществления управляющих воздействий. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один - постоянного подкрепления и четыре - частичного.

Постоянное подкрепление - поощрение каждого проявления желаемого поведения.

Частичное подкрепление - поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления:

• подкрепление с фиксированным интервалом - работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Пример: регулярные выплаты премий и других бонусов;

• подкрепление с фиксированным уровнем производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, организация сдельной системы оплаты труда;

• подкрепление с переменным интервалом производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример: обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников;

• -подкрепление с переменным уровнем - переменным является число повторов желаемого поведения. Пример: поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 "правильных поступков".

46. Контроль как функция менеджмента

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Эффективный контроль возможен только при его соединении со стратегическим планированием. Благодаря ему обеспечивается наблюдение за воплощением в жизнь стратегических планов. Контроль позволяет определить, насколько хорошо выполняются конкретные операции и где необходимо внести изменения для достижения наилучших результатов. Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Необходимость контроля обусловлена следующими обстоятельствами:

потребностью организации процесса производства в соответствии с имеющимися резервами и ресурсами;

требованиями потребителей к качеству, стандарту и сертификации выпускаемой продукции;

изменяющимися внутренними и внешними условиями производства, необходимостью выявления тенденций меняющегося спроса и предложения продукции;

формированием базы данных для дальнейшего планирования расходования материальных и финансовых средств, совершенствованием нормативных показателей по труду;

своевременным вмешательством в производственный процесс при отклонениях от принятых норм и нормативов и др.

Контролю подлежит все, что принимает прямое и опосредованное участие в производительной деятельности работников.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

47. Классификация видов контроля в менеджменте

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

48.Этапы контроля в менеджменте.

Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых организации, существует четыре основных этапа любого процесса контроля. Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов. Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с которыми сравниваются результаты деятельности людей и организации в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач организации. В более широком понимании стандарты отражают организационную стратегию. Второй этап в процессе контроля – измерение фактических результатов деятельности контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и количественные методы измерения. Данная проблема является сложной, так как результаты некоторых видов деятельности, например управленческой, не поддаются непосредственному измерению. Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам. Прежде чем предпринимать корректирующие действия, необходимо решить, какое расхождение со стандартами допустимо, а какое требует устранения. Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий. 1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо. 2. Исправление отклонения фактических результатов от стандарта. 3. Изменение стандартов, которые могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими.

49. Новейшие тенденции в менеджменте в области контроля.

Современные тенденции развития контроля

1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме - ее руководством, а в государстве - центральными органами), постепенно перераспределяются между: • верхними звеньями управления; • сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля; • потребителями продукции; • низовыми звеньями управления

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма проверяет правильность бухгалтерских и финансовых документов

2. Изменение содержания контроля и новые методы его осуществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентрирует внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основное внимание переносит на контроль и мониторинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий государственной службы

3. Развитие новых информационных систем. Они позволяют в определенных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля

• контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.

50. Информация как основа коммуникаций и ее значение в менеджменте.

Процесс управления рассматривается как процесс восприятия, преобразования и передачи информации. Основой управления является принятие решений, которые основаны на использовании информации. Степень обоснованности решений зависит от полноты, достоверности и своевременности информации. Само решение является новой информацией, которая доводится до исполнителей в виде приказов, планов, нормативов, а также импульсом к дальнейшим действиям.

Значение коммуникации:

1. связующий процесс – объединяет в единое целое все функции менеджмента;

2. формирует поведение людей в организации;

3. осуществляется координация их деятельности;

4. происходит передача информации для принятия и реализации решения.

роль информации, которая проходит по каналам общения в организации. Она делится на 3 категории:

1.Функциональная, передаётся всем или определённой (заинтересованной) в ней группе лиц, для того, чтобы они могли выполнять свои функции. Это информация о политике, целях и задачах организации, директивы и т.п. Она поступает в разных направлениях (вертикально или горизонтально) независимо от степени централизации или децентрализации фирмы. Традиционно обмен такой информацией называется формальным общением, т.к. она передаётся по официальным каналам организации.

2.Координационная, циркулирует между функциональными подразделениями организации (например, между отделом сбыта и отделом маркетинга). Поток координационной информации обычно движется в горизонтальном направлении. Необходимое общение здесь происходит при встречах, посредством телефона, служебных писем, объявлений и др. По сути, это общение (взаимодействие), связанное с организацией совместной деятельности по решению задач фирмы.

3.Оценочная, происходит общение, которое имеет отношение к понятиям, статусу и уважению сотрудников, восприятию партнёрами по общению друг друга. Каналы передачи оценочной информации обычно включают награды, поощрения за заслуги, поощрительные письма с благодарностью за выдающийся вклад в деятельность организации.

Критерии результативности информации в управлении следующие:

• количество (полнота) информации;

• релевантность (содержательная значимость, отсутствие факторов прагматического характера);

• точность (качественная дифрагментированность, недвусмысленность) информации;

• надежность (гарантия правильности, отсутствие синтаксических и технических ошибок);

• понятийность (кодирование в одной системе, отсутствие семантических ошибок);

• актуальность (своевременность представления, скорость передачи);

• гибкость (приспособленность к различным способам передачи).

Общеизвестно, что основной базой коммуникаций в менеджменте, является информация, так как информация - это совокупность сообщений, отражающих конкретный аспект, событие, производственно-хозяйственной деятельности. Она может поступать по централизованной, децентрализованной и смешанной схемам.

Информацию классифицируют по различным признакам. По полноте охвата происходящего:- полная - всесторонне и в полной мере раскрывает сущность явления;- частичная - отражает лишь определенный аспект явления, не давая его целостной характеристики;- избыточная - содержит данные, которые являются лишними и ненужными для использования в конкретной ситуации.По промежутку действия:- разовая - используется только один раз в специфической ситуацией;- периодическая - применяется и формируется систематически, в зависимости от потребностей;- долгосрочная - используется в течение длительного срока.

51. Сущность и виды коммуникаций

Коммуникации - ϶ᴛᴏ устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Виды коммуникаций:

• Вертикальная — ϶ᴛᴏ обмен информацией между руководителем и подчиненными;

• Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;

• Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;

• Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов;

• Формальная

• Неформальная

• Межличностная

• Эмфатическая

• Интеллектуальная

Форма коммуникации:

• Письменная

• Устная

• Видео

• Электронная

• Эмоциональная

Средства коммуникации:

• Документы

• Речь

• Знаковые системы

• Электронные средства связи

• Видео- и телекоммуникации

• Элементы структуры физиологической системы человека

Значение коммуникации в организации:

1. Коммуникация — основное условие существования и развития организации.

2. Коммуникация осуществляет взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений.

3. Коммуникации характеризуют состояния внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации.

4. Коммуникация создает неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствует сближению с ней формальной структуры.

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

52.Коммуникативный процесс в менеджменте.

Коммуникационный процесс в менеджменте - ϶ᴛᴏ обмен информацией (в любой форме) между элементами организационной системы по каналам прямой и обратной связи.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, то есть сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективность общения людей, которые принимали участие в обмене

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, которое генерирует идеи или собирает информацию и передает ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средства передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому назначенная информация и которая интерпретирует ее.

Отмечены взаимозависимые этапы такие:

1. ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулировки идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение стоит сделать предметом обмена.

2. КОДИРОВКА И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела), другие символы. Такая кодировка превращает идею в сообщение.

3. ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.

4. ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в уме получателя. Если символы, избранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не нужно, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

5. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отзыва начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Эффект коммуникационного процесса — ϶ᴛᴏ изменение в поведении «получателя», кᴏᴛᴏᴩые происходят в результате принятия сообщения.

Основные результаты коммуникационного процесса:

1. Изменения в знаниях «получателя».

2. Изменение установок «получателя», т. е. изменение относительно устойчивых представлений индивида.

3. Изменение поведения «получателя» сообщения.

53. Коммуникативные барьеры и способы их преодоления в менеджменте.

Содержательные барьеры - проблемы в понимании смысла и значения отправленного или полученного сообщения Они делятся в свою очередь на:

фонетические - использование элементов из других языков и диалектов, дефекты речи и дикции, невнятность речи, нарушения темпа речи, наличие значительного количества звуков и слов-паразитов;

семантические - вложение различного содержания, использования жаргонов и слешей;

стилистические - несовпадение стиля речи коммуникатора (отправителя) с содержанием сообщения;

логические - различные логические системы доказательств

Индивидуальные барьеры - проблемы, связанные с индивидуальными особенностями мышления или работы, которые могут определяться физическими недостатками, болезнями, и проблемы, связанные с личными коммуникативными навыками в одержан УНИ и передачи информации, которые могут определяться неумением слушать и высказывать свое мнение, плохой вниманием при чтении, психическим настроем, ожидаемым удовольствием или неудовольствием от почте н.

Социально-культурные барьеры - разный уровень развития социального интеллекта Они подразделяются на:

этические - несовпадение норм поведения руководителя и подчиненного;

ролевые - интерпретация сообщения с позиции \"руководителя\" или \"подчиненного\";

барьеры неавторитетности - ряд авторитетность коммуникатора;

барьеры мировосприятия - разные взгляды на жизнь

Межличностные барьеры - проблемы психологического климата, системы ценностей и негативных установок участников общения, отсутствие интереса участников коммуникационного процесса друг к другу и к сообщение

Организационные барьеры - проблемы, связанные с удаленностью участников коммуникационного процесса друг от друга; со специализацией задач, с различиями в сфере власти, авторитета и статуса лиц, которые общаются; из власнис стью на информацию; неэффективным обратной связью; неудовлетворительной структурой предприятия; информационным искажения.

Экономические, географические и временные барьеры - проблемы временных и денежных ресурсов, разного местоположения и влияния времени на получение сообщения

Проблемы каналов и средств распространения информации - перегрузки каналов коммуникаций, проблема выбора между способами передачи информации.