Вопрос 2: Организационная структура управления и процессы в организации как объекты управления.

1. Большинство организаций устроено по функционально-иерархическому принципу и имеют нескольких (3—12) уровней управления - от генерального директора (президента) до простого рабочего.

2. Подразделения организации часто сгруппированы по звеньям, исходя из функционального признака, то есть по видам деятельность внутри организации (например: сбыт, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д.).

Внутри каждого такого звена существует иерархия от началь­ника верхнего уровня — к простому исполнителю.

3. Внутри звеньев функциональной иерархии имеют место также потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.

Приме­рами таких потоков информации могут служить:

1) плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

2) контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уров­ням иерархии в рамках функционального подразделения;

3) передача оперативной и периодической отчетности по вы­полненной работе исполнителями снизу вверх, формирова­ние сводных отчетов и передача руководителям высшего звена.

На рисунке 8 вертикальные потоки управленческих ре­шений показаны в виде пунктирных стрелок, идущих от вершины пирамиды (символизирующей иерархию управления) к основанию и наоборот, информация о процессах идет снизу вверх.

Процессы предприятия (БП)

Рис. 8. Вложенность процессов по иерархии и вертикальные потоки информации.

Заметим, что называть вертикальные потоки информации процесса­ми было бы некорректно, так как эти потоки являются только частью деятельности, выполняемой в функциональных подраз­делениях. Точно также нельзя называть вертикальным процессом простую последовательность шагов по передаче документа с одного рабочего места на другое сверху вниз по функциональной иерархии.

4. Разделение процессов по уровням иерархии приводит к тому, что наряду с уже существующей функционально-иерархической организационной структурой возникнет желание выстроить еще одну параллельно действующую систему - систему управления процессами.

Если это сделать, то в организации будет создано сложное многоуровневое управление процессами. В органи­зации появится две параллельно существующие организационные структуры управления.

Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая - процессная.

Две структуры потребуют две системы учета и отчетности, две системы распре­деления ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсур­да, две системы планирования. Количество отчетных докумен­тов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз воз­растет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала. Очевидно, что такой подход не рационален, его нельзя считать приемлемым.

Поэтому приемлем следующий подход. Выделив сквозные процессы можно сопос­тавить их с существующей структурой организации выяснить, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей.

Далее следует не формировать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему организационную структуру управления, изменяя при этом границы подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы.

Измене­ние границ структурных подразделений следует проводиться исходя из целей процессов - достижения наилучшего результата, а не для получения каких-либо аппаратно-административных выгод.