3. Ограниченность и условия эффективного применения различных типов организационных структур
Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему времени. Основные типы: бюрократические (механистические), дивизиональные, программно-целевые.
Бюрократические (механистические) структуры управления исторически явились первыми моделями, которые и в настоящее время широко используются в большинстве промышленных фирм, организаций сферы услуг и многих других учреждениях. По-другому они называются традиционными, классическими или рациональными.
Обычно понятие бюрократии вызывает не самые приятные ассоциации волокиты, формализма, произвола чиновников…
Однако концепция бюрократии, впервые сформулированная немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов, считается одной из важнейших идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций, а представляла собой идеальную модель, к которой должны стремиться организации для обеспечения успешной деятельности.
Характерными чертами бюрократической организации являются:
-высокая степень разделения труда, обусловливающая появление высококлассных специалистов на каждой должности;
-наличие правил и норм поведения персонала;
-развитая иерархия управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
-подбор кадров по деловым и профессиональным качествам, их защищенность от произвольных увольнений;
-формальная обезличенность выполнения должностных обязанностей официальными лицами.
Действительно эти признаки вполне соответствовали характеру самих организаций и среде их обитания начала 20-го века. – Небольшие организации, простые технологии, нединамичная внешняя среда.
В рамках бюрократической (традиционной) организационной структуры в зависимости от типов связей между элементами и распределения полномочий выделяются три вида бюрократических структур: линейные, функциональные и комбинированные – линейно-функциональные (штабные).
Эффективность линейной структуры обусловлена наличием четких, ясных и прямых взаимосвязей между ее элементами. Каждый исполнитель имеет только одного начальника, и все полномочия – прямые (линейные) делегируются высшим звеном управления низшему.
Рис.4.3. Схема линейной структуры организации
Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации. Ее преимуществами являются: ответственность, четкое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать дисциплину. Именно линейная структура в течение многих тысячелетий использовалась в различных организациях – военных, религиозных, социальных, производственных.
Однако данный тип структур обнаружил и свою ограниченность. А именно: отсутствие функциональных специалистов предполагает, что руководитель должен быть компетентен во всех вопросах работы подчиненных звеньев. Это возможно при условии, когда организация проста, направления деятельности ее ограничены, а задачи являются повторяющимися.
Кроме того, координация деятельности предполагает передачу информации сверху вниз и снизу вверх. Но при наличии многих иерархических уровней она искажается и часто утрачивает свое оперативное значение (т.е. проходит много времени с момента передачи до получения).
Поэтому линейная структура эффективна для относительно простой управленческой деятельности, когда задачи исполнителей относительно одинаковы.
Появление функциональной структуры явилось неизбежным следствием усложнения самих организаций и управления (рис.4.4.).
Рис.4.4. Принципиальная схема функциональной структуры организации
Эффективность управления при данной структуре возрастает за счет того, что появляются специализированные функциональные отделы в конкретных областях знаний, поэтому принимаются более квалифицированные решения. Однако управление в этой структуре значительно затрудняется, так как каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным службам. Сложности управления возрастают по мере роста числа функциональных подразделений. На практике чисто функциональное построение органов управления встречается редко.
Противоречия, возникающие в рамках линейной и функциональной организационных структур, разрешаются при комбинировании этих двух подходов и формировании линейно-функциональных структур, примером и основной среди которых является линейно-штабная структура (рис.4.5.).
И
с п о л н и т е л и
Рис. 4.5. Принципиальная схема линейно-функциональной (штабной) структуры организации.
При этой структуре линейное построение подкрепляется специальными вспомогательными службами – штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным направлениям знаний, которые готовят квалифицированные решения, но утверждает эти решения и передает их на низшие уровни управления в виде распоряжений линейный руководитель.
Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволило ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития производительных сил.
В целом традиционная структура производственных организаций в сочетании с развитием “идеального” механистического подхода сыграла решающую роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.
Организации с такими структурами обнаруживают эффективность, когда они выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильной внешней среде и применяют стандартные управленческие решения. Примерами могут служить базовые отрасли промышленности.
Но данные структуры абсолютно неприемлемы для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в динамичной внешней среде, осуществляющих деятельность на рынках различных стран. В этом случае появляется необходимость в другом типе оргструктур – дивизиональном.
Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', «Проктер энд Гембл», «Дюпон», а наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. По некоторым оценкам, к середине 80-х годов в США от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95 %. В Японии такой вид структуры применяют 45 % всех компаний.
Основная идея этих построений заключается в создании среднего звена управления в виде отделений (дивизионов) по продукту, по потребителю и по региону. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов), включающих определенные функциональные подразделения и управленческие органы. Им предоставляется оперативная самостоятельность; на этот уровень переносится ответственность за получение прибыли. В результате управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений.
В дивизиональных структурах руководители отделений несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Данная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения в каждой отдельно взятой стране. Она также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций Дивизиональная структура широко распространена в различных отраслях промышленности. Особенно она эффективна там, где производство слабо подвергнуто колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.
На рисунке 4.6. представлена принципиальная схема дивизиональной оргструктуры (по продукту).
При дивизионально-продуктовой структуре (рис. 4.6. ) полномочия по руководству производством и сбытом продукта или услуги передаются руководителю отделения, который является ответственным за данную продукцию. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Возможный недостаток – дублирование одних и тех же работ для различных видов продукции.
Генеральный директор
Комитет Комитет по Комитет Комитет
по финансам персоналу по стратегии по исследованиям
Отделение Отделение
по производству по производству
автомобилей холодильников
управле- управле-
управле- управле- управле-
управле- управле- управле-
ние по ние по ние по ние по ние по ние по ние снаб- ние по
финан- планиро- марке- технике технике финан- жения марке-
сам ванию тингу сам тингу
Завод
двигателей-
Сборочный завод
Завод кузовов
техничес- заведую бухгалте- бюро по отдел
кая служба щий про- рия кадрам снабжения энергетик
изводством
цех цех цех цех
сборки обработки ремонта транспорта
Рис.4.6. Принципиальная схема дивизиональной структуры (по продукту).
Фирмы могут производить продукцию, удовлетворяющую потребности, например, нескольких крупных групп покупателей, возможно, со специфическими заказами. Если некоторые из покупателей особенно важны для фирмы-изготовителя, то она, скорее всего, создаст специальное отделение по удовлетворению запросов крупного потребителя, от которого во многом зависит деятельность всей организации. И тогда речь идет об организационной структуре, ориентированной на потребителя.
Если деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то целесообразней, возможно, структура организации по территориальному (региональному) принципу. Региональная структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономические особенности рынков.
Различные виды дивизиональных структур имеют одинаковые преимущества, так как все они возникают на базе и вследствие ограниченности бюрократических структур и обеспечивают большую по сравнению с последними мобильность фирмы и оперативность управления.
А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». В каждом конкретном случае определяется, выполнение каких функций целесообразно централизовать, а какие передать на уровень отделения. Например, должна ли единая служба маркетинга в приведенной схеме обслуживать отделения по производству автомобилей и холодильников, формируясь на высшем уровне управления (как правило, вице-президента)? Или ее целесообразно создавать на каждом отделенческом уровне? В нашем примере именно здесь она и создана в силу того, что производимые продукты (автомобили и холодильники) представлены на различных, возможно никак не пересекающихся рынках. Как быть со службой снабжения? Если ресурсные потоки обеспечивают одновременно потребности всех или многих отделений, то, наверное, следует эту службу централизовать. И так далее. В случае децентрализации возникает неизбежное дублирование и распыление средств. В случае централизации - организация становится слишком громоздкой и инерционной. Целесообразность того или иного управленческого решения определяется конкретными обстоятельствами.
К недостаткам дивизиональных структур относят:
-рост накладных затрат вследствие роста управленческого аппарата в отделениях,
-ориентир на быстрое получение результатов (например, прибыли), что создает ограничения для работы на перспективу
-межотделенческие конфликты при распределении централизованных ресурсов,
-ограниченная межотделенческая карьера и недостаточное внимание к человеческому фактору,
-недостаточная подвижность (оперативность) в условиях усложняющейся внешней среды (проведение быстрых технологических изменений), увеличивающегося объема информации, управленческих решений и пр.
Следует отметить, что рыночные преобразования в Украине сопровождались централизацией капиталов и на базе ранее существовавших однозаводских предприятий формировались крупные структуры. Процессы эти во многом были обусловлены слиянием и поглощением одних фирм другими. Например, существовавшая ранее Донецкая кондитерская фабрика после приватизации стала закрытым акционерным обществом (ЗАО) и взяла всем известную ныне торговую марку АВК. Впоследствии она последовательно поглощала другие, ранее самостоятельные кондитерские фабрики, в т.ч. в г.г. Луганске, Мукачево, самом Донецке, а позже – в Днепропетровске. Возросшие объемы деятельности потребовали усиленного внимания к проблемам сбыта. Поэтому ЗАО «АВК» создает сеть региональных управлений сбытом в Украине и России. Растет организация, усложняется структура, возникает необходимость ее формирования по типу отделений - дивизионов. Действительно, управленческие функции сохраняются на отдельных фабриках и выполняются соответствующими службами. Но некоторые, касающиеся деятельности всего ЗАО «АВК», централизуются на уровне головной фирмы. В данном случае речь идет о дивизиональной структуре, сформированной по региональному принципу.
Аналогичные процессы характерны для многих отечественных фирм на рынках продуктов питания («РОШЕН», «КОНТИ», и пр.), базовых отраслях промышленности («ДИТЭК», «МЕТИНВЕСТ» и пр.), банковском секторе.
Примером может служить КБ «Приватбанк». Головной офис в г. Днепропетровске объединяет функциональные подразделения (департаменты, управления и отделы). Председатель Правления Банка прямо руководит директорами Главных Региональных управлений, Региональных управлений и самостоятельных филиалов (рис.4.7.). Но в рамках функционального подразделения бизнеса и на уровне головного офиса, и на региональном уровне департаментизация ориентирована на потребителя (рис. 4.8.///////). То есть в одном случае – это индивидуальный бизнес, в другом – корпоративный, межбанковский и инвестиционный. Каждый из потребителей нуждается в специфических банковских услугах, регулируемых определенными нормативными актами. Специализация деятельности по обслуживанию конкретных потребностей в рамках определенных департаментов позволяет Банку усилить оперативность во взаимодействии с клиентами, лучше учитывать запросы каждого из них.
Формируя заново организационные структуры или реформируя существовавшие ранее, руководители крупных отечественных фирм сталкиваются с проблемами разграничения полномочий (какие делегировать, какие централизовать) и создания механизма управления, обеспечивающего непротиворечивость цели организации в целом и ее структурных подразделений.
Таким образом, дивизиональные структуры разрешают противоречия между растущими масштабами деятельности организации и ограниченностью линейно- функционального управления. Но и они оказываются недостаточно эффективными при определенных условиях.
CИМА, ДО СИХ ПОР-ПЕРЕВОД
Начиная с 60-х годов многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились все более многочисленными и сложными, а технологии развивались так стремительно, что компании стали испытывать снижение эффективности управления, а значит- и деятельности в целом - в рамках дивизиональных построений. Для придания гибкости и динамизма самим организациям были разработаны адаптивные организационные структуры. Использование этих структур целесообразно в случаях производства продукции с относительно коротким жизненным циклом предполагающем быструю ее сменяемость), а также при проведении организацией широкомасштабных научных исследований и технических разработок.
Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие жесткой бюрократической регламентации деятельности органов управления, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, размытость уровней управления и небольшое их количество,отсутствие детального разделения труда по видам работ, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности
К разновидностям структур адаптивного типа отнесят проектные, матричные, программно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработки и осуществления нескольких организационных проектов комплексного характера, предполагающего решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных вопросов при участии различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.
Преимущества адаптивной проектной фирмы заключаются в динамичности стратегии, гибкости, подвижности структуры и производственно-оперативной маневренности.
Матричная оргструктура возникает при комбинировании проектной структуры с функциональной. Впервые эта структура была разработана и применена в конце 50-х гг. 20-го века в аэрокосмической промышленности ведущими компаниями: «Хьюз эйркрафт», «Локхид» и др. Компании этой отрасли обладали большими материальными и людскими ресурсами, их деятельность была направлена на разработку новых видов вооружения. Компании были постоянно заняты одновременным выполнением нескольких крупных заказов, причем каждый из них находился на различной стадии готовности и требовал внимания различных функциональных служб.
Нужен был управляющий проектом, каждым контрактом, который координировал бы деятельность функциональных служб в целях эффективного своевременного выполнения заказа, т.е. отвечал за выполнение комплекса работ в целом.
Д
Руководитель
организации
Высшее руководство