Организация как функция управления

Что толку от инновационной стратегии, наилучшей финансовой

системы или подразделения, выпускающего товары на мировом

уровне, если менеджменту компании не удалось организовать

осмысленное взаимодействие всех частей организации.

Дж.Траут

1. Организация взаимодействия и полномочий

2. Понятие организационной структуры и подходы к ее формированию

3. Ограниченность и условия эффективного применения различных типов организационных структур

4. Современные тенденции формирования организационных структур

1. Организация взаимодействия и полномочий

Любая организация может существовать, если в ней обеспечивается координация деятельности. Выполнение работ в организации основано изначально на горизонтальном разделении труда, то есть закреплении работы за исполнителем и как следствие – появлении вертикального разделения труда. То есть речь идет о наличии в любой организации управляющей и управляемой подсистем. Закрепление задач для каждой группы работников (работника), специализирующихся на их выполнении, определение целей деятельности данной группы означает их относительное обособление в рамках одной организации и создает объективные предпосылки формального закрепления этой обособленности в рамках существующей или создаваемой организационной структуры. Обратной стороной процесса обособления структурных подразделений в организации является их взаимосвязь в виде внутрифирменной кооперации.

Организация как функция управления означает создание организационной структуры фирмы и обеспечение эффективного взаимодействия ее элементов. Эти процессы основаны на распределении задач и полномочий в рамках каждой организации.

Пе­редача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, означает делегирование.

Если определенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что может привести к чрезмерной его перегрузке и в конечном итоге – к некачественному выполнению работ. Еще М.П. Фоллетт определила, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, деле­гирование – прерогатива руководителя.

Недостаточное пони­мание необходимости делегирования или неправильное его осуществление приводило к тому, что многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Одним из условий эффективного делегирования является ответственность работника, представляющая собой обязательство выполнять конкретные задачи определенных параметров в заданные сроки. Ответственность возникает по отношению к тому, кто делегировал задачи.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, может не выполнять ее лично, делегировав подчиненному, но он остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Чем выше иерархический уровень управления, тем большая ответственность менеджера. Первый руководитель несет ответственность за результаты деятельности всей организации. Объем ответственности — одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Для выполнения работы вместе с делегированием задач исполнителям передаются ресурсы. И таким образом для каждой должности определяются полномочия как ограниченное право использовать ресурсы организации для достижения ее целей.

Пределы полномочий внутри органи­зации обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства огра­ничены решениями собственников, а полномочия собственников – законами и нормативными актами. Кроме того, полномочия определяются традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Руководители разного уровня на практике иногда превышают пределы полномочий для удовлетворения собственных интересов.

Пределы полномочий определяют их характер. В связи с этим различают два типа полномочий – линейные и штабные, или аппаратные.

Линейные - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее - к дру­гим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномо­чиями, имеет право принимать определенные решения согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. На рисунке 4.1. она представлена четырьмя иерархическими уровнями управления.

Рис 4.1. Процесс создания иерархии управления в организации

Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. По­скольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скаляр­ного процесса, возникающая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характер­ной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Ко второму типу полномочий относятся штабные.

Впервые понятие штаба было разработано в армиях Александра Македонского (336-323 гг. до н.э.). Офицеру в ходе сражения невозможно одновременно эффективно командовать людьми и разрабатывать стратегические планы. Но те и другие действия необходимы для проведения успешных операций. Тогда впервые было принято разделение задач между двумя видами военных специалистов: офицерами, которые составляют планы, и офицерами, которые командуют солдатами в сражении. Но это разделение породило другую проблему. – Кому должны подчиняться солдаты? – Любому старшему по званию. И во избежание путаницы при высшем военном командовании были созданы штабы из специалистов-офицеров, которые занимались разработкой стратегии и давали рекомендации командованию. Были сформированы штабы, а офицеры, которые командовали на поле боя, стали называться строевыми. Военные организации еще сегодня используют эти понятия [2].

Штабной аппарат организации в зависимости от выполняемых функций классифицируется как: консультативный, обслуживающий, личный.

Консультативный аппарат формируется из специалистов на временной или постоянной основе для решения проблем, требующих специальной квалификации. Чаще всего – это специалисты в области права, психологии, социологии и пр. Целесообразность включения их в штат организации определяется частотой и масштабностью возникающих вопросов. Если они появляются периодически, то, как правило, эти вопросы решаются на договорной основе с профильными фирмами.

Обслуживающий аппарат предоставляет информацию руководству компании для принятия эффективных решений. Например, функциональные подразделения, связанные с маркетинговыми исследованиями, финансированием, планированием, материально-техническим снабжением и пр.

Личный аппарат является разновидностью обслуживающего. В обязанности личного аппарата входит исполнение распоряжений руководителя. Он формируется из секретаря, помощника, референта. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий в организации, его члены могут обла­дать большой властью.

Консультативный аппарат часто обладает лишь рекомендательными полномочиями. Это означает, что линейный руководитель, обратившись за консультацией, может использовать их рекомендации, а может пренебречь.

Поскольку штабной аппарат может испытывать труд­ности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет его полномочия до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.

Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контро­ля для уравновешивания власти в организации и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в документах при заключении крупных сделок.

В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей, деятельность которых структурирована. Например, в организациях существуют различные функциональные подразделения, в том числе, например, отделы маркетинга, планирования, снабжения, производственный отдел. Сами отделы могут структурироваться и также состоять из подразделений. В отделе планирования это могут быть секторы ценообразования, планирования производства, оперативного планирования и т.д. Каждый отдел возглавляет начальник, которому подчиняются руководители секторов. Поэтому сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд. Естественно, менедже­ры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые - это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые - это отношения руководителя с двумя или более подчиненными. Третьи - это отношения между подчиненными.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, в разное время было проведено большое количество исследований, начиная с исследований в рамках административной школы. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости (это группы факторов связанные с содержанием выполняемой работы и с характеристиками тех, кем руководят и кто руководит). В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30: у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости - узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. В этом случае формируется вертикальный, или пирамидальный тип организационной структуры. Такие структуры были характерны для американских компаний, насчитывающих порядка пятнадцати уровней. Преимуществом такого построения является простота и эффективность контроля: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль их работы, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. А недостатки обусловлены тем, что многоуровневость означает создание громоздких, длинных, неэффективных и дорогих связей. Кроме того, у руководителя, загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к чрезмерному вмешательству в их непосредственную работу, что подавляет инициативу и творчество подчиненных.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. В этом случае речь идет о горизонтальной, зонтичной, или плоской структуре организации. При таком типе построения организации одному руководителю подчиняется большое количество исполнителей, поэтому характерным признаком такой организации является обязательность широкого делегирования полномочий сверху вниз. А это возможно при условии уверенности руководителя в том, что подчиненные успешно реализуют делегированные полномочия. Поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. Недостатки горизонтальной организации могут быть обусловлены перегрузками руководителя в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

В последние годы понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных одному руководителю. Понятие масштаба управляемости начинает применяться к общей численности персонала, работающего в одной организации. В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений масштабов организации с точки зрения технологии.

Если определять такого типа масштаб управляемости исходя из знания руководителем имени каждого члена организации, то количество работников обычно должно быть ограничено числом в 100-150 человек, так как нормально развитый человек, имеющий опыт множественных контактов, в состоянии легко вспомнить в пределах данного числа имя работника, с которым он хочет установить рабочий контакт. В ряде организаций, где нельзя по тем или иным причинам свести количество занятых до упомянутого размера, работники носят на головных уборах, одежде или держат на рабочем месте указатели со своим именем, а если требуется, то и с указанием своей должности.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо, то предел численности занятых может составлять 800-900 человек, а в редких случаях до 1000 человек. Так, в машиностроении США уже давно не проектируются заводы с числом работников выше этого показателя. Аналогичные требования к проектированию машиностроительных заводов начали предъявляться с 1988 г. и в СССР. За пределами указанной численности деловая организация считается неуправляемой, если руководитель ориентируется на личностные отношения со всеми своими подчиненными, а не на "руководство массами".

Однако в реальной жизни руководители могут неохотно делегировать полномочия, а подчиненные — их принимать. Уильям Ньюмен исследовал эти явления и выявил их причины [2].

Нежелание руководителей делегировать полномо­чия обусловлено некоторыми обстоятельствами.

Во-первых, руководитель полагает, что он сделает эту работу лучше. Это – ошибочная позиция, так как, во-первых, время, затраченное на задание, которое мог бы выпол­нить подчиненный, означает, что руководитель не сможет достаточно времени уделить выполнению своих прямых обязанностей. Во-вторых, если руководитель не делегирует подчиненным новые задачи с дополнительными полномочиями, то происходит ограничение роста их квалификации и профессионализма.

Во-вторых, опасение руководителя, что подчиненный может сделать работу лучше.

В-третьих, отсутствие способности руководить.

В-четвертых, боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут опасаться, что делегирование задания может породить пробле­мы, за которые им придется отвечать.

В-пятых, недостаточная эффективность механизмов контроля, не позволяющая контролировать ход выполнения работы.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют про­цесс делегирования по следующим причинам:

- более удобно получить распоряжение руководителя, чем самому решить проблему;

- боязнь критики за совершенные ошибки. Поскольку большая от­ветственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный ук­лоняется от нее;

- недостаточность информации и ресурсов для успешно­го выполнения задания;

- реальная чрезмерная загруженность работой, или же субъективное ощущение того, что это действительно так;

- отсутствие уверенности в себе;

- недостаточность положительных стимулов дополни­тельной ответственности.