4. Теоретична база курсу

ТЕМА 1.

Сучасна система менеджменту: суть і принципи

1. Суть, функції, завдання і способи реалізації системи управління сучасною бізнес-організацією.

Управління (менеджмент) — важлива функція, без якої неможлива цілеспрямована діяльність жодного підприємства.

Менеджмент (англ. manаgе управляти) — вид діяльності, спрямованої на досягнення певних передбачених цілей виробничо-господарською організацією (підприємством), яка функціонує в ринкових умовах, шляхом раціонального використання її матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Необхідність управління випливає з того, що підприємство — це система з розподілом праці, в якій постановку мети та її реалізацію здійснюють різні люди (групи людей).

Таким чином, основне завдання керівника підприємства полягає, по-перше, у виборі мети, завдань, політики, методів та організаційних зв'язків для орієнтації (спрямування) процесів прийняття рішень і планування на різних рівнях; по-друге, в організації потоків інформації до центрів, у яких приймаються рішення. Інструментом його праці із зв'язку попиту і виробництва є методи та функції управління.

Управління підприємством доцільно розглядати як процес, тому що робота для досягнення мети — це не одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії дуже важливі для успіху організації, їх називають управлінськими функціями. За класифікацією російського професора Е.А. Уткіна виділяють наступні управлінські функції:

1. Планування, у межах якого визначають мету ринкової діяльності, необхідні для цього засоби, розробляють методи, найбільш ефективні в конкретних умовах;

2. Організація - її завданням є формування структури підприємства, забезпечення її всім необхідним для нормальної роботи — кадрами, матеріалами, обладнанням, спорудами, грошовими коштами тощо. Організація спрямована на створення необхідних умов для досягнення запланованої мети;

3. Мотивація. Вона передбачає організацію працівників, спонукаючи їх до ефективної праці, щоб досягти поставленої мети. Для цього впроваджують різноманітне матеріальне та моральне стимулювання, створюють умови для виявлення творчого потенціалу і розвитку працівників;

4. Контроль. Його завдання — кількісна та якісна оцінка й облік результатів роботи. Головні інструменти цієї функції — спостереження, перевірка всіх складових діяльності підприємства, облік і аналіз. Контроль виступає в системі управління елементом зворотного зв'язку. На основі його даних здійснюють коригування прийнятих рішень, планів, норм і нормативів.

5. Координація. Це функція менеджменту, яка гарантує безперервність дій. Мета координації — досягти узгодженості в роботі всіх ланок організації (підприємства) шляхом встановлення між ними оптимальних зв'язків (комунікацій). Для цього широко використовують звіти, інтерв'ю, конференції, комп'ютерний зв'язок, засоби радіо - та телемовлення тощо. За допомогою різних форм зв'язку забезпечують взаємодію між підсистемами, здійснюють маневрування ресурсами, досягають єдності й узгодженості всіх функцій менеджменту, а також дій керівників.

Цей перелік буде неповним без двох функцій, наведених у відомому підручнику американських авторів М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоурі "Основи менеджменту", — інформування (комунікація) і прийняття рішень.

Найважливішим завданням менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних та людських ресурсів і забезпечення рентабельної діяльності організації, її стабільного становища на ринку. Із цього основного завдання витікають інші:

• формування штату висококваліфікованих працівників;

• стимулювання працівників шляхом створення належних умов праці й установлення відповідної заробітної плати;

• постійний контроль ефективності діяльності організації;

• постійний пошук і освоєння нових ринків.

2. Основні суб’єкти менеджменту компанії.

Суб’єктами менеджменту прийнято вважати всіх, хто здійснює управління соціальними об'єктами, тобто менеджерів.

Менеджер - це особа, яка займає постійну посаду, наділена повноваженнями і несе відповідальність у сфері організації певних видів діяльності.

Менеджери розрізняються за ієрархічним рівнем.

• Вищий рівень - топ-менеджери, які керують організацією в цілому або є заступниками вищого менеджера. Наприклад, до топ-менеджменту відноситься не тільки директор фірми, але і його заступники з виробництва, економічних питань, кадрової роботи, маркетингу, фінансів тощо. Ця «верхівка» (від англ. top - верхній, вищий) являє собою управлінську команду і вирішує як загальні питання розвитку організації (директор), так і питання розвитку функціональних напрямів діяльності (заступники директора з функціональних напрямків).

• Середній рівень менеджменту (міддл-менеджери) представлений керівниками структурних підрозділів (начальники цехів, відділів, виробництв, філій, дивізіонів). Ці менеджери вирішують питання загального характеру для своїх структурних підрозділів і відповідають за основну діяльність організації (виробництво продукції або надання послуг).

• Нижчий рівень менеджменту – супервайзери - представлений керівниками, яким безпосередньо підпорядковані виконавці: робочі, рядові співробітники і фахівці. До супервайзерам відносяться керівники груп, бригад, секторів, організатори певних видів робіт і операцій.

Суб'єктом менеджменту може бути і юридична особа, організація. В цьому випадку об'єктами менеджменту також будуть організації. Наприклад, холдингова схема передбачає наявність керуючої компанії і декількох дочірніх фірм, для яких рішення, що приймаються керуючою компанією, є обов'язковими.

3. Концепція стейкхолдерів.

Концепція стейкхолдерів (зацікавлених осіб) була запропонована у 1984 р. американським філософом і професором бізнес-адміністрування Р. Едвардом Фріманом.

Стейкхолдери – особи і групи осіб, зацікавлені у розвитку і добробуті компанії, а також ті, які знаходяться в залежності від цілей, виробничої діяльності та інших форм функціонування компанії або поведінки її членів

Стейкхолдери компанії умовно поділяються на три категорії:

1. Внутрішні стйкхолдери:

• менеджери компанії (адміністрація) – мають безпосередній вплив на зростання, ринкове становище і прибутковість організації, а також перебувають у залежності від перелічених чинників (кар’єрне зростання, рівень заробітної плати, престиж тощо);

• персонал компанії (інженерно-технічні працівники і робітники) – від рівня продуктивності їх праці, ініціативності і креативності напряму залежать показники діяльності підприємства. Вони, у свою чергу, знаходяться у залежності від рівня заробітної плати, умов праці, організаційного клімату, стилю керівництва,рівня соціальних гарантій і т. і.;

2. «Прямі» стейкхолдери:

• покупці і кінцеві споживачі – є зацікавленими у питаннях рівня цін, якості і споживчої цінності товарів / послуг компанії. Покупцями можуть виступати як окремі особи, що придбали продукт для себе чи іншої особи, так і інституції (школи, лікарні тощо), або інші підприємства (виробничі, торгівельні, посередницькі і т.і.). ;

• постачальники – зацікавлені у «прозорій» ціновій політиці, своєчасних розрахунках і стабільних ділових взаєминах. З іншого боку, те, що компанія продукує і поставляє на ринок, напряму залежить від якості, безпечності і цін на сировину та комплектуючі;

• конкуренти – вони знаходяться у прямій взаємозалежності із компанією. Чесність конкурентної боротьби, застосування таких прийомів як лобізм, «чорний PR», демпінг тощо суттєво впливають на функціонування усіх учасників ринкових відносин;

• власники (акціонери) – особи, які вклали власні матеріальні і нематеріальні засоби у створення і підтримку функціонування компанії. Їх матеріальні статки напряму залежать від її успішності. З іншого боку, від їх рішень щодо стратегічних напрямків напрямків розвитку, інвестиційної, дивідендної маркетингової політики залежить курс, яким рухатиметься компанія на ринку;

• інвестори – як і власники, ризикують своїм капіталом, вкладаючи його у діяльність компанії. Водночас, їх політика щодо умов інвестування (термінів, позичкових ставок і т. і.) суттєво впливає на подальшу діяльність компанії та її результативність;

3. Зовнішні стейкхолдери:

• органи держаної влади і місцевого самоврядування – зацікавлені у розвитку і добробуті компанії як джерелі податкових надходжень і формування робочих місць. Контролюють стан охорони праці, вплив на навколишнє середовище, фінансову дисципліну. Від їх політики і рівня сприяння або обмеження діяльності компанії залежить динаміка її ринкового розвитку;

• контактні аудиторії – правозахисні, природоохоронні організації, профспілки, об’єднання із захисту прав споживачів, засоби масової інформації тощо. Політика співпраці / конфронтації з ними може суттєво вплинути на репутацію компанії, а відтак ставлення до неї інших груп стейкхолдерів.

4. Моделі менеджменту: американська, японська, західноєвропейська.

   1. Американський менеджмент.

Образ типового американця характеризується такими рисами: індивідуалізм у поведінці та прийнятті рішень, прагматичне ставлення до реальності, орієнтація на реальну справу, отримання прибутку, домінування ринкових цінностей, прагнення до матеріального достатку та кар'єрного зростання. Характерним є цільовий динамізм: американці чітко ставлять перед собою життєві, ділові та інші цілі, яких прагнуть досягти, розробляють план їх досягнення і крок за кроком його реалізовують. Для американської ділової практики характерний принциповий поділ ділового й особистого.

Визначальними рисами типового американця є глибокий індивідуалізм і впевненість у тому, що лише він сам може все зробити для себе, і, відповідно, виняткова самостійність у прийнятті та реалізації рішень, а також повна готовність нести за них всю відповідальність. Саме з цією рисою американського характеру пов'язане вкрай скептичне ставлення їх до допомоги держави та й взагалі до ролі влади в житті індивіда. Влада повинна забезпечити законність і встановити правила гри, після чого їй слід відійти й надати можливість людині самій творити своє сьогодення та майбутнє.

В американському менеджменті тривалий час пропагувалися такі цінності, як матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був, сильний, винахідливий герой, як, наприклад, підприємець Генрі Форд (1863-1947). Основа цього - особливість американського національного характеру – «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно розпочинає справу, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленої мети. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо піднятись на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду та чітких суджень про все на світі.

Такий образ менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби та форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними та соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуває нових рис - ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

В сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи роботи.

Таким чином, американська модель управління має наступні характерні ознаки:

• орієнтація кадрової політики на вузьку спеціалізацію, індивідуальні навички та ініціативу, підбір спеціалістів на ринку праці здійснюється через мережу університетів і шкіл бізнесу;

• чітка формалізація структури управління;

• залежність оплати праці від індивідуальних результатів, заслуг робітника, продуктивності його праці;

• індивідуальна відповідальність менеджера; орієнтація на вузьких спеціалістів; самофінансування.

2. Японська модель менеджменту

Основні риси національного стереотипу - це надзвичайно продуктивне поєднання справді надзвичайної працьовитості (працелюбності) та терпіння японців з таким же безмежним внутрішнім прагненням до краси й досконалості.Дбайливо зберігаючи все краще у своїй культурі, японці неохоче сприймають і разом з тим досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн та націй.Для них характерні дисциплінованість і відданість, почуття відповідальності перед колективом (групою), визнання його безумовного авторитету, готовність приносити в жертву йому свої особисті потреби та інтереси.

Організація управління в японських фірмах суттєво відрізняється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегічних напрямів управління, вирішення кадрових питань, підвищеної уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві. В японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але така централізованість поєднується із погодженістю і координацією дій всіх ієрархічних ланок, розробкою і прийняттям рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський стиль управління, який передбачає:

• участь менеджерів середнього рівня в розробці рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персоналом відповідних відділень;

• дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень;

• відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначали обов'язки працівників, оскільки зміст їхньої діяльності може змінюватися і зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

В сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь у профспілках, які діють у межах фірми. Менеджер повинен викликати у персоналу інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів ще у 1933 році був розроблений духовний кодекс компанії, який передбачав:

• служіння народу;

• справедливість і чесність;

• узгодженість інтересів та співробітництво;

• боротьбу за прогрес;

• ввічливість і скромність;

• узгодженість із законами природи;

• вдячність.

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників, в якій виявляється національний характер японців. На японських підприємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та нематеріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти: головне місце належить заробітній платі. Місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються двічі на рік та понаднормовими доплатами. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щороку доповнюється надбавками за досвід. Щоб набути рівень кваліфікації, який дає можливість претендувати на вищу оплату праці, необхідно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення.Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливостей пропонують працівникам різноманітні пільги - надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне та соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин, забезпечення харчуванням, видачу премій та цінних подарунків тощо.

3. Європейська модель менеджменту

Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила 5М: «Меn» (люди), «Моnеу» (гроші), «Маchines» (обладнання), «Маterials» (сировина), «Маrket» (ринок), що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва.

Характерними рисами європейського менеджменту є:

• забезпечення ефективного функціонування ринкових механізмів як основи економічної системи країни і добробуту її громадян, оскільки конкурентні відносини сприяють економічному прогресу і підвищенню продуктивності праці;

• підтримка виробника і розвитку виробництва за рахунок зниження державою податків і зборів - основні доходи повинні залишатися у підприємця, який особисто піклується про розвиток своєї справи і своєї сім'ї, а функції соціальної благодійності та державного розподілу пільг і дотацій суттєво обмежені;

• державна економічна стратегія соціально орієнтована і виконує функцію соціального вирівнювання, тому що велика різниця в доходах може викликати в країні ряд соціальних і політичних проблем;

• розміри соціальних пільг з ростом суспільного добробуту повинні скорочуватися, кожна людина повинна забезпечувати своє майбутнє через активну трудову діяльність, накопичуючи кошти і використовуючи систему пенсійного страхування.

Шведська модель управління направлена на створення системи соціального захисту населення, яка гарантує рівні можливості підвищення добробуту як працездатних, так і непрацездатних. Для досягнення цієї мети передбачена система таких державних заходів:

• надання матеріальної допомоги бідним за рахунок вилучення пільг у багатих;

• забезпечення умов для високих заробітків, які не суперечать закону;

• створення сприятливого соціально-психологічного клімату як у суспільстві, так і у трудових колективах;

• забезпечення стабільності в суспільному житті;

• захист громадянських і політичних свобод;

• захист від політичного переслідування і свавілля адміністрації;

• створення сприятливого соціально-психологічного клімату як у суспільстві в цілому, так і в окремих колективах.

5. Аналіз стану організації системи менеджменту у вітчизняній практиці. Особливості і тенденції розвитку української моделі управління підприємством.

Українська система менеджменту нині перебуває на етапі переходу від командно-адміністративних до ринкових форм господарювання. А відтак, й управління.

Щоби зрозуміти сучасні проблеми українського менеджменту, потрібно проаналізувати методи управління в командно-адміністративній системі. Їх суть:

• віра в абсолютну керованість, яка базувалася на ідеї повної визначеності майбутнього та можливості суб’єкту управління (управлінця, керівника) завжди знайти необхідні важелі впливу та ресурси, щоб одержати бажаний тип поведінки об’єкта управління;

• спонтанна нормотворчість - величезна кількість постанов щодо різних організаційно-економічних аспектів господарювання, часто неузгоджених і суперечливих між собою та тими методами, що їх конкретизують;

• патерналізм - переконання в тому, що держава, уряд зобов'язані забезпечувати потреби громадян за рахунок держави, брати на себе всі турботи про них, при чому політичний патерналізм доповнився всеохоплюючим патерналізмом у соціальній, економічній та управлінській сферах;

• «зрівнялівка» - розмір заробітної плати більшості управлінців не залежав від результатів їхньої діяльності;

• імітація роботи - управлінський апарат чинив активний опір усьому, що могло спричинити “бюрократичний дискомфорт”, інколи просто імітуючи виконання “незручних” рішень. У своїй сукупності виробничо-управлінський апарат був кровно зацікавлений у збережені загального хаосу в формі планової економіки як умови свого процвітання;

• «тіньове управління» - неформальні управлінські взаємодії, тобто ті, зміст яких не зафіксований у нормативній організаційній документації (наприклад, так зване “телефонне право”), або взаємодії, що регламентують суперечливі положення, зокрема протиправні.

• синдром довічного найму - як наслідок повної зайнятості, схожої на систему довічного найму в Японії, зведеної до абсолюту. Відсутність засобів мотивації праці, акцент на особистій відданості призвели до кругової поруки, створення «чиновницьких братерств», які рідко відкидали своїх членів.

• ризикофобія - більшість керівників не були готові і не вміли ризикувати,командна економіка та «ризиктейкери» (люди схильні до ризику) були несумісними, а вислів «за ініціативу карають» - цілком реалістичним.

Зважаючи на це, сучасна українська модель управління має наступні характерні особливості:

• орієнтація багатьох досвідчених керівних кадрів на командну систему, яка придушує ініціативу підлеглих, що заважає підприємствам і організаціям пристосовуватися до нових економічних умов;

• переважання в організаціях вертикальних, формальних зв'язків і відносин;

• недостатнє бажання значної частини керівників делегувати повноваження і відповідальність своїм заступниками, намагання все зробити самому і особисто контролювати;

• слабке залучення співробітників до управління підприємствами та їх підрозділами, що в значній мірі не враховує знання і досвід працюючих;

• відсутність гнучкості у швидкому реагуванні на зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства;

• недостатнє знання управлінськими кадрами законодавчих та нормативних актів;

• ігнорування норм етики управління і ділової етики, а також порушення підприємцями елементарних етичних правил при здійсненні бізнесових операцій;

• залежність оплати праці найманих працівників від взаємовідносин з керівниками, а не від кваліфікації та результатів праці;

• недостатній рівень механізації, автоматизації та комп'ютеризації управлінської діяльності, хоча в цьому простежується певний прогрес.

Поміж тим, в України існує оригінальний власний досвід менеджменту. Так, вчення Г. Сковороди про «властиву працю» набагато випередило час та ідеально відповідає потребам сьогодення. Філософ звернув увагу на те, що кожна людина володіє особливими здібностями до виконання певної роботи. Ця робота є продовженням внутрішньої природи; виконуючи її, людина розкриває свій потенціал, удосконалюється та почуває щастя від самореалізації. Мовою сучасного менеджменту це означає, що проблема функціональної некомпетентності – це проблема людини, яка займається “не своєю роботою”: “немає людей безталанних, а є люди, які займаються не своєю справою”.

Для того, щоб зрозуміти українську модель менеджменту, слід звернутися до особливостей українського характеру. Українська етнопсихологія фіксує взаємодію двох типів культури:

• «хліборобської», якій властива м’якість, толерантність, чуйність, душевна теплота, поблажливість, мрійливість, милосердя;

• «рицарської» (козацької), якій властиві діловитість, рішучість, наполегливість, вірність слову, практичність, конкретність, справедливість.

Отже, в українській моделі менеджменту необхідно враховувати особливості масової «хліборобської» складової національного характеру, але будуватися вона повинна на цінностях «рицарської». Таким чином, Україна має історичний шанс створити свою ефективну модель органічного менеджменту. Він базується на тому, що кожна людина має здібності до певної, так званої “властивої праці”. При її виконанні ця здібність реалізується, переходить із потенційного стану в актуальний. Тому проблема некомпетентності, так характерна для українського менеджменту, – це проблема людини не на своєму місці. Завдання органічного менеджменту – допомогти людині знайти таку роботу, яка відповідає її природним здібностям.

Питання для самоконтролю:

1. Охарактеризуйте сучасну систему менеджменту, її суть, функції, завдання і способи реалізації.

2. Дайте порівняльну характеристику американської, континентальної і японської моделей менеджменту.

3. Охарактеризуйте особливості вітчизняної моделі менеджменту.

4. Визначте основні групи стейкхолдерів компанії і їх інтереси у формулюванні напрямків корпоративної соціальної відповідальності.