2. Принципы и концепции логистики

Принципы логистики реализуются через ее функции.

Выделяют следующие принципы логистики:

1.Целевая ориентация, в соответствии с которой процесс принятия решений в логистике должен начинаться с точных, всесторонне взвешенных и четко сформулированных конкретных целей, допускающих возможность контроля результатов.

2.Комплексность системы, в соответствии с которой логистические системы должны строиться как общность множества элементов, тесно взаимосвязанных между собой.

3.Гибкость и инициативность, в соответствии с которыми, логистическая система готова к гибкому реагированию на возможные изменения внешней среды и созданию и регулированию условий, положительно влияющих на процессы хозяйственной деятельности.

4.Научность, в соответствии с которой необходимы усиление расчетного начала на всех стадиях управления материальным потоком, включая планирование и анализ, выполнение подробных расчетов всех параметров движения потока, признание за квалифицированными кадрами статуса важного ресурса логистических структур фирмы.

Практическое применение принципов логистики позволяет совершенствовать методику, повышать качество организационного проектирования, обеспечивать системный подход к разработке транспортно-складской, производственной, коммуникационной и информационной подсистем.

Во многих международных корпорациях и компаниях разработаны и успешно применяются множество логистических концепций, которые обеспечили им значительные конкурентные преимущества.

Концепция – система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов.

Концепцией логистики является система взглядов на совершенствование хозяйственной деятельности путем рационализации управления материальными потоками.

Основные логистические концепции:

1. Логистическая концепция JUST-IN-TIME (JIT- «точно в срок») является наиболее распространенной.

Характеризуется короткими производственными циклами и небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов ресурсов.

Появление этой концепции относится к концу 1950-х годов, когда японская компания «Тойота Моторс», а затем и другие автомобильные фирмы Японии начали активно внедрять систему Канбан (в пер. с японск. – карточка) - потенциальное исключение запасов материалов, полуфабрикатов и компонентов в производственном процессе.

Система Канбан - это вариант «тянущей системы».

Каждый последующий этап сам «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости.

Все производственные подразделения компании снабжаются материалами и полуфабрикатами (ресурсами) только в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства готовой продукции.

Для этого требовалась оперативная передача данных между подразделениями и координация поставщиков деталей.

В «Тойота Моторс» это было достигнуто благодаря передаче информации через специальные карточки (konban) отбора и заказа, где

в графе «Отбор» указывается количество деталей или ресурсов, которое должно быть отобрано на предшествующем участке обработки,

а в графе «Заказ» - количество деталей или ресурсов, которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке.

Карточки несли информацию о расходуемых материалах и производимых количествах продукции.

План производства формируется ежедневно с учетом изменения рыночной конъюнктуры, но бумагооборот сведен к min – к карточкам.

Обеспечивается непрерывная работа производственных подразделений, прогнозируется и рассчитывается средняя дневная потребность в каждой детали, заказываются небольшие по размерам партии ресурсов, что позволяет реализовывать концепцию «точно в срок».

Фирма «Тойота» давно внедрившая систему Канбан (на внедр.-е ушло с нач. разработки ок. 10 лет) в расчете на 1 работающего производит за 1 день 9 автодвигателей, а фирма «Форд»при традицион. организации труда – только 2.

Время складирования гот. изделий в Японии не превыш. 6 часов, а в Зап. Европе – сост. от 2-6 дней.

Система ORT – также относится к классу «тянущих». Основным принципом работы явл-ся выявление в произв-ном процессе так называемых «узких мест» или критических ресурсов.

По существу, это компьютеризированная версия KANBAN, с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логист. сети «снабжение – произ-во», а KANBAN позволяет эффект-но устранять уже возникшие узкие места.

Любая система «точно в срок» служит для сокращения времени производства, доставки и применения.

Ее применение позволяет значительно улучшать качество выпускаемой продукции, снижать себестоимость производства, сокращать страховые запасы, ускорять оборачиваемость капитала фирмы.

2. Одной из самых популярных в мире логистических концепций является система планирования потребностей в материалах (в производстве и снабжении) - MRP 1 (Material Requirements Planning).

Система MRP-1 - оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основные цели этой системы - удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Необходимость планирования потребности в МР обусловлена тем, что основная масса проблем в процессе производства связана с запаздыванием или опережением поступления комплектующих, сырья и материалов, в результате чего, как правило, параллельно со снижением эффективности производства на складах возникает избыток (дефицит) материалов, поступивших раньше или позже намеченного срока.

С целью предотвращения подобных проблем была разработана методика планирования потребности в материалах MRP I (Material Requirements Planning). Созданы компьютерные программы, позволяющие оптимально регулировать поставки МР, контролировать запасы на складе и саму технологию производства.

Главная задача MRP I — обеспечить гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент в рамках периода планирования наряду с возможным уменьшением текущих запасов, а следовательно, разгрузкой складов.

Дальнейшее усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело к трансформации системы MRP I с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRP II (Manufacturing Resource Planning)— системой производственного планирования ресурсов. Системы MRP II представляют собой по существу информационно-управляющие системы для промышленных предприятий, в которых объединены производственное, финансовое планирование и логистические операции.

и система производственного планирования потребностей в ресурсах - MRP 2 (Manufacturing Resource Planning), которая представляет собой логистическую систему «толкающего» (выталкивающего) типа.

Толкающая система управления материальными потоками - система организации производства, в которой предметы труда подаются с предыдущей технологической операции на последующую, в соответствии с заранее сформированным жестким производственным графиком.

Система MRP2 обеспечивает приток планового количества материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования.

Система MRP2 начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции.

Затем система задает время и необходимое количество материальных ресурсов для соблюдения производственного графика.

Преимуществом системы MRP 2 (перед MRP 1) является более полное удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов, уменьшения запасов, лучшей организации поставок, быстрой реакции на изменения спроса.

Система MRP 2 обеспечивает большую гибкость планирования и способствует уменьшению логистических издержек по управлению запасами.

(В основу MRP II положена иерархия планов. Планы более низких уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. планы более высокого уровня предоставляют входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов более низкого уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов более низкого уровня оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня.

Если план нереалистичен, то и этот план, и планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно координировать спрос и предложение ресурсов на определенном уровне планирования. 

Процесс планирования начинается с формирования трех портфелей заказов. Это, во-первых, стандартный портфель заказов, обеспеченных долгосрочными контрактами. В дополнение к нему формируется портфель-прогноз, который может создаваться на основании исторических данных, маркетинговых исследований, статистических исследований собственных продаж и т. д. Третий портфель — то, о чем знает только сама компания, — изменения в продуктовой линии. Если вы хотите заменить одну модель товара другой, то должны учитывать последствия этого шага для системы продаж в целом.

Вся информация собирается в бизнес-план. Этот план имеет финансовые параметры. На основании бизнес-плана составляются финансовый и маркетинговый планы, поскольку продажи должны быть поддержаны маркетинговыми мероприятиями.

На этапе составления финансового плана планируется поток денежных средств. Иногда используется выражение «платежный календарь». Если при планировании не возникло необходимости привлекать заемные ресурсы (по крайней мере, сверх установленных корпоративной политикой норм), составляется план производства. Годовой объем продаж разбивается по месяцам, возможно, с учетом структурных изменений, связанных с изменениями в продуктовой линии или сезонным характером спроса. Вычисляются помесячные финансовые показатели. Если эти индикаторы «в норме», план считается принятым и передается дальше. В противном случае возможно повторение этапов планирования. При существенных изменениях продуктовых линий и в некоторых производственных моделях (например, при конструировании или производстве на заказ) может потребоваться контроль и наличие мощностей под производственный план, детализированный по неделям или даже по дням. MRP II — это набор проверенных на практике принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II ISO Standard System содержит описание 16 групп функций системы (программных модулей):

3. Концепция ROP использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) – reorder point и статистических параметрах расхода продукции.

Точка заказа – это параметр (используемый в системах контроля за состоянием запасов), обозначающий нижнюю границу расходования запаса со склада, при достижении которой необходимо делать очередной заказ на поставку.

Эффективность этого варианта метода – зависит от точности прогнозирования спроса.

Так как прогнозы спроса не отличаются особой точностью, данный метод не получил широкого применения.

Как известно, уровень запаса на момент заказа должен быть достаточным для того, чтобы обеспечить бесперебойную работу в период между оформлением заказа на поставку товаров и доставкой заказанной продукции на склад потребителя, т.е. в период логистического цикла.

Страховой запас остается неприкосновенным.

4. Концепция QR (QUICK RESPONSE) – метод быстрого реагирования – представляет собой тесное взаимодействие между торговым предприятием и его поставщиками с целью улучшения продвижения товаров в распределительных сетях.

Его сущность заключается в планировании и регулировании поставок на предприятия розничной и оптовой торговли и в распределительные центры.

Применение концепции QR позволяет уменьшить запасы готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Например, розничные торговцы могут потребовать от фирмы-производителя сократить длительность производственного периода с 15 до 12 дней, а цикл пополнения запасов т поставщиков – с 6 до 3 дней.

5. Концепция CR (CONTINUOUS REPLENISHMENT) – непрерывное пополнение запасов – является модификацией метода «быстрого реагирования», предназначена для исключения необходимости заказов на пополнение запасов готовой продукции.

Целью этой концепции является установление эффективного плана, направленного на пополнение запасов готовой продукции у ритейлеров (розничных торговцев).

Рассчитывается необходимая суммарная потребность в количестве и ассортименте товара.

Затем достигается соглашение между поставщиками, оптовиками и ритейлерами на пополнение их запасов готовой продукции путем подписания обязательства по закупкам.

6. Концепция AR (AUTOMATIC REPLENISHMENT) – автоматическое пополнение запасов – представляет собой улучшенную концепцию «быстрого реагирования» и «непрерывного пополнения запасов».

Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным атрибутам (характеристикам) и категориям.

Путем применения данной концепции поставщик может удовлетворить потребности ритейлеров (розничных торговцев) в товарной категории, за счет исключения необходимости отслеживания единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации.

Эта стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.