7.3. Методические подходы к изучению конкурентов и клиентов предприятий туризма и рекреации

Методика изучения клиентов. Исследование клиентов дает много информации для разработки бизнес-стратегии предприя­тия. Однако очень важно понять, кто является нашими целевыми клиентами (целевой сегмент), а если компания работает с разны­ми целевыми группами, то необходимо четко знать разницу между ними. Кроме того, нужно изучить мотивы покупок, покупательские привычки, стереотипы и ожидания клиентов, понять, какой ин­формации они доверяют, а какой нет, каким образом предпочита­ют получать информацию (электронная почта, адресная почтовая рассылка, через каталоги и пр.). Клиентоориентированной может стать только та компания, которая хорошо знает и понимает сво­их клиентов.

Результаты анализа клиентов имеют очень широкую сферу применения, в частности, их используют:

• для разработки рекламно-информационных материалов, которые действительно заинтересуют потребителя;

• выбора средств и форм размещения рекламных материалов;

• разработки оптимального ассортимента услуг;

• определения набора дополнительных и сопутствующих услуг и пр.

Основные способы изучения клиентов.

1. Опрос клиентов — самый простой способ узнать, кто такие наши клиенты, чего хочет клиент, что он думает о вашей компании. Опрашиваться могут как потенциальные, так и реальные клиенты. Обычно опрос клиентов турфирмы ставит перед собой следующие цели:

• составить портрет типичного потребителя компании: пол, возраст, род занятий, доходы, цели поездки и пр.;

• узнать мнение клиентов об организации в целом, ее имидже (по­чему выбрали именно вашу компанию);

• из какого источника узнали о турфирме (Интернет, СМИ, ката­логи, выставки, советы знакомых и пр.);

• оценить удовлетворенность клиентов качеством услуг, обслужи­ванием и условиями работы офиса;

• выявить мнение о фирменном стиле компании;

• определить потребность в новых турпродуктах и услугах и пр. При проведении опроса следует обратить внимание на следующие

моменты:

1. опрос эффективен, как правило, только на месте продажи про­дукта (в офисе компании);

2. анкета должна быть краткой и четкой, весь опрос (устный или письменный) не должен занимать более 10— 15 мин;

3. при проведении опроса следует использовать принцип «об­ратной связи», т.е. давать полезную информацию клиентам-респон- дентам.

2. Метод фокус-группы состоит в том, что специально подо­бранные участники (выбранные из целевой аудитории компании) обсуждают предложенную тему (не менее 2 ч). Обсуждение проводит модератор по специально разработанной технологии. Метод фокус- группы позволяет получить качественную информацию о клиентах и чаще всего используется для формирования какой-либо гипоте­зы, в частности: мотивы, ожидания, потребности клиентов. В ходе обсуждения на фокус-группе можно протестировать новый ката­лог, медийные материалы о новом туре и здесь же выявить: как они воспринимаются целевой аудиторией, какие чувства и ассоциации вызывают, что нравится, а что нет и почему. Этот метод интересен и весьма показателен, но отличается трудоемкостью и требует про­фессионального подхода.

3. Анализ клиентской базы. Это достаточно эффективный ме­тод анализа, так как опирается на хорошо изученные статистические методы исследований. Однако для его реализации необходимо по­стоянно пополнять базу данных и учитывать в ней всю информацию о клиентах: объемы продаж, приходящиеся на одного потребителя, периодичность покупок, тип и вид выбранных продуктов и услуг, прибыль, приносимая каждым клиентом, и пр. Сама информацион­ная база данных о клиентах формируется в компании в специально разработанных накопительных регистрах (электронных формах и по­стоянно обновляется)¹.

Анализ базы данных клиентов, как правило, указывает на законо­мерность, основанную на законе Парето², — принцип 20:80.

Согласно этому закону меньшая часть усилий и затрат ведет к большей части результата, а в нашем случае 20 % клиентов компа­нии приносят 80 % прибыли. Это значит, что оставшиеся 80 % кли­ентов приносят 20 % прибыли.

Следовательно, необходимо сосредоточиться исключительно на ключевых направлениях деятельности и наиболее плодоносном целевом сегменте потребителей, особенно в кризисные периоды, требующие существенной оптимизации затрат. Вместе с тем искус­ственно сокращать предложение тоже не стоит, так как это ограни­чивает возможности компании. После подобного анализа проводится «оптимизация клиентской базы», фактически создаются такие усло­вия работы (максимальные удобства расчетов, электронные продажи, программы лояльности, система скидок и др.), при которых прибыль компании может быть максимальной.

Анализ клиентской базы позволяет составить портрет целевого потребителя компании и сосредоточить усилия на привлечении кли­ентов именно из своего целевого сегмента. Анализ клиентской базы можно проводить как своими силами, так и с привлечением сторон­них специалистов. Эта работа практически не требует финансовых затрат. Она достаточно трудоемка на начальном этапе, когда необ­ходимо создать базу данных и систематизировать разрозненные све­дения о клиентах. Когда база данных создана, ее следует только под­держивать и пополнять, а также периодически модернизировать.

4. Опрос собственных сотрудников. Сотрудники компании мо­гут вести свои наблюдения и оформлять их в форме отчетов, днев­ников, записок и пр. В них фиксируется информация, полученная непосредственно от клиентов прямо или косвенно в форме просьб, вопросов, возражений, сравнений, замечаний, уведомлений, пожела­ний, рассказов о собственном позитивном и негативно опыте и ис­точниках получения информации.

Все эти сведения могут дать ответ на ряд очень важных вопросов: почему клиенты уходят; чем они недовольны или довольны; в чем слабые и сильные места нашей фирмы и ее услуг; откуда клиент узнал о нашей компании и пр.

Процесс сбора подобной информации не сложен, но требует внимания и дисциплинированности персонала, а также хорошо на­лаженных каналов информации внутри компании.

5. Получение обратной связи от клиентов. Получение обрат­ной связи от клиентов может проходить постоянно, это обычный ин­струмент общения и поддержания отношений. Важно, чтобы в про­цессе обслуживания клиентов менеджеры выясняли интересующие вопросы, например: что клиент думает о фирме, что нравится, что не нравится, каково его мнение по поводу новых услуг/товаров. Вы­яснение этих моментов в процессе продажи и обслуживания клиен­тов естественно и закономерно. И опять-таки не требует каких-либо дополнительных мероприятий, кроме как введение обязательного требования в обслуживании клиентов. Однако внутренняя система обратной связи должна быть создана именно на уровне оргпроекти- рования и проектирования бизнес-процессов. В условиях развития глобальной информационной сети такую информацию можно полу­чать непосредственно через форумы, организованные на туристских сайтах компаний, а также через социальные сети и микроблоги.

• Итак, методика сбора информации в целом проста и естествен­на, но процедура установления «обратной связи должна быть продумана и встроена в систему деловых процессов компании на уровне их проектирования, что предполагает постановку задач, инструктаж персонала, проработку способов передачи и систематизации информации от участников канала связи к ответственному лицу. Фактически этот процесс должен быть обозначен в системе деловых коммуникаций компании. Вся по­лученная в результате исследований информация о клиентах требует обработки — подсчета результатов и представление их в наглядной форме, обычно круговых диаграмм, показыва­ющих структуру, или столбчатых, показывающих динамику.

т

Методика изучения конкурентов. При изучении конкурентов используется метод маркетингового анализа, в результате которого можно определить:

• что представляет собой рынок, какова текущая ситуация и как она развивается;

• какие конкуренты действуют на рынке, в чем их особенности, а также сильные и слабые стороны.

Основные действия

1. Составить список конкурентов. В зависимости от специфи­ки отрасли и развитости рынка их может быть разное количество, но наиболее предпочтительным является число от 3 до 7.

2. Определить цели сбора информации о конкурентах, в частности:

• поиск новых ниш рынка;

• поиск удачных технологических и коммерческих новшеств (на­ходок) конкурентов и передового опыта;

• выявление и использование собственных конкурентных преиму­ществ;

• выявление слабых мест конкурентов и пр.

3. Выявить параметры анализа (обычно базируются на «4 Р»): цены конкурентов, ассортимент конкурентов, каналы сбыта конкурентов, способы продвижения конкурентов.

Например, компания (туроператор) в качестве параметров анализа конкурентов может выделить:

• туроборот (объемы продаж, число обслуженных клиентов в год);

• месторасположение офисов продаж;

• ассортимент услуг;

• среднюю стоимость тура;

• имидж, бренд, престиж;

• места в рейтингах;

• программы лояльности, дисконтные программы;

• активность рекламных кампаний и пр.

4. Собрать информацию из открытых источников (интернет-сай­ты, СМИ, пресса, реклама и пр.) по следующей схеме:

• изучение сайтов конкурентов. Изучение сайтов — один из наиболее простых и экономичных способов исследования конкурентов. Осо­бый интерес представляют новости, открытые вакансии, основные клиенты. Эти разделы показывают текущее состояние дел у кон­курента. Также можно проанализировать параметры самого сайта: месторасположение сайта (платный или бесплатный хостинг), ин­формативность, соответствие языка информации уровню целевой аудитории (понятность информации), дизайн, частота обновления информации, удобство пользования сайтом, навигация, наличие до­полнительных материалов (например, тематических статей) и пр.

• анализ публикаций в СМИ. Особое внимание имеет смысл об­ратить на рейтинги, интервью конкурентов, обзорные статьи по отрасли, опубликованные данные исследований. Параметры анализа в данном случае: издание, где идет упоминание о ваших конкурентах; высказывания конкурентов; оценки работы фирм- конкурентов другими участниками рынка. Объективным критери­ем оценки может быть число упоминаний компаний конкурента в профессиональных изданиях, по ТВ и пр.

• изучение рекламных средств конкурентов (каталогов, плакатов, листовок, роликов, медийных продуктов, баннеров и пр.). Можно применять разовые акции, а также с периодичностью: один раз в неделю, месяц, квартал и пр. Результаты наблюдения могут быть оформлены в таблице (табл. 7.1).

5. Собрать информацию методом пробной покупки или перегово­ров. Фактически этот метод реализуется по технологии метода «тай­ный покупатель», но необходим хорошо составленный вопросник.

6. Исследовать конкурентов на выставке. Этот метод аналогичен пробной покупке, только наблюдение и переговоры осуществляются на выставке. В ходе наблюдения стоит обратить внимание, насколько активно работают ваши конкуренты с клиентами.

При проведении наблюдения на выставке показатели оценки могут быть следующими:

• общая характеристика стенда: размер, оформление, рекламная продукция, наличие переговорных столов и пр.;

• работа персонала с клиентами: количество клиентов у стенда, ак­тивность переговоров, массовые акции, внешний вид стендистов, участие в «круглых столах», другие формы активности и пр.

7. Опросить клиентов о конкурентах. Лучше использовать краткий анкетный или устный блиц-опрос:

• что вы думаете о наших конкурентах;

• в чем они нас превзошли;

• в чем наши преимущества;

8. Опросить сотрудников компании о конкурентах. Довольно ча­сто сотрудники, которые в процессе работы сталкиваются с конку­рентами, получают отзывы клиентов, где они высказывают мнения, замечания, сравнивая вас с конкурентами, но никому не передают такую информацию. Ее можно собирать и систематизировать. Активные маркетинговые методы: Mystery Shopping.

• Mystery Shopping («таинственная покупка») — метод маркетинго­вого исследования, задача которого — анализ и оценка качества организации продаж и обслуживания потребителей.

При этом методе под видом клиента в компании направляются специальные агенты (споттеры), которые, моделируя процесс покуп­ки товара или услуги, собирают информацию о параметрах бизнеса и соблюдении стандартов обслуживания.

Методика Mystery Shopping появилась в начале 70-х годов XX в. в США и Канаде и зарекомендовала себя как наиболее эффективная для получения обратной связи.

Основными пользователями программ Mystery Shopping выступают:

• розничные сети (в США Mystery Shopping использует более 95 % розничных компаний);

• банки, обладающие сетью отделений (уровень использования Mystery Shopping — 70 %);

• ресторанные сети (фаст-фуд, уровень использования Mystery Shopping — 90 %);

• гостиницы;

• авиакомпании;

• турагентства;

• АЗС (автомойки);

• аптеки и др.

Цели исследований зависят от потребностей компании, среди них могут быть:

• анализ и оценка принятых стандартов обслуживания;

• коррекция принятых стандартов обслуживания;

• определение «слабых мест» бизнеса;

• оценка профессиональной компетентности отдельных сотрудни­ков;

• анализ и оценка качества обслуживания клиентов компанией и ее конкурентами для определения конкурентных преимуществ.

\

Процесс проведения Mystery Shopping включает этапы:

1. определение целей;

2. подготовка легенды;

3. составление анкеты;

4. подбор и подготовка споттеров;

5. проверка и анализ данных;

6. составление отчетов;

7. презентация результатов.

Форматы проведения мониторинга «Таинственный покупатель»:

• личные визиты «таинственных покупателей» в торговые точки, офисы продаж;

• «контрольная покупка» — визиты «таинственных покупателей» в торговые точки или офисы продаж с обязательной покупкой;

• телефонные звонки «таинственных покупателей» в офис компа­нии;

• наблюдение «таинственных покупателей» под видом ожидающе­го своего друга-покупателя за всем происходящим в клиентской зоне компании.

Mystery Shopping — метод маркетингового исследования, которое является одним из основных элементов управления бизнесом. Он по­зволяет оценить работу компании с точки зрения клиентов.

В компанию (магазин, отделение банка, офис турфирмы, гости­ницу) приходит специалист по оценке качества сервиса, который ведет себя как обычный клиент, задает типичные «покупательские» вопросы в рамках согласованной с заказчиком «легенды» и, может быть, даже что-то покупает. По результатам посещения специали­стом по оценке уже за пределами компании заполняется развернутая анкета-опросник.

В анкете обычно приводится от 40 до 60 параметров, по результа­там анализа которых готовится аналитический отчет.

Среди параметров оценки могут быть:

• состояние и оснащение офиса;

• работа диспетчерской службы по телефону или call-центра;

• внешний вид и манеры персонала;

• поведение персонала в конфликтных ситуациях;

• компетенция продавцов в области потребительских свойств и осо­бенностей товаров (услуг);

• навыки презентации продукта (услуги);

• навыки работы с покупателем (или навыки активных продаж и де­лового общения);

• выполнение текущих маркетинговых акций (товар дня, продажа дисконтных карт, продвижение новых торговых марок и пр.);

• уровень цен и спектр дополнительных услуг.

По результатам исследования Mystery Shopping подготавливается отчет, включающий следующие основные разделы:

• методика исследования. Раздел содержит краткое описание ме­тодики исследования (сценарии, структура собираемой инфор­мации, характеристика объектов мониторинга, характеристика тайных покупателей, план-график проекта);

• результаты оценивания по выделенным критериям. Раздел со­держит сводные статистические данные по результатам оценок (единая таблица с индивидуальными и усредненными результа­тами по каждому критерию и каждому оцененному сотруднику/ предприятию/продукту). Сравнение полученных данных с пре­дыдущими периодами оценивания (анализ динамики оценок);

• интерпретация результатов. Раздел содержит аналитическую интерпретацию полученных результатов оценки (с выдвижением гипотез и причинно-следственных связей в отношении получен­ных данных);

• предложения-рекомендации по совершенствованию системы обслуживания. Раздел содержит конкретные практические реко­мендации по корректировке бизнес-процессов, обеспечивающих обслуживание клиентов компании, систем управления;

• ожидаемые результаты.

• увеличение уровня продаж;

• контроль качества оказываемого сервиса;

• обратная связь с «переднего края бизнеса»;

• аудит цен и соответствие стандартам мерчендайзинга;

• анализ конкурентов и определение конкурентных преимуществ;

• раскрытие резервов для дополнительного обучения и возмож­ности для роста продаж;

• возможность обеспечить позитивные отношения с потребите­лями и поддержать честность работников.