Инструменты TQM 16.01.2007 14:50 |
Для реализации любого процесса управления необходимо иметь достоверный источник и способ получения информации об объекте управления. Это дает возможность руководству организации следить за отклонениями от стратегии и тактики управления. Измерения при формировании решений в соответствии с требованиями TQM должны опираться только на факты. Эти измерения могут носить количественный или качественный характер, бывают объективными или субъективными.
Инструменты TQM - это средства идентификации протекания образовательного процесса, эффективность управления может быть достигнута только их правильным выбором и регулярным применением. Существует два мнения о применении инструментов TQM. Первое состоит в том, что надо следовать принципу минимализма, как в приборной панели автомобиля. Сторонники этого течения утверждали, что для управления достаточно только иногда поглядывать на значения некоторого весьма ограниченного набора индикаторов, состав которых практически не зависит от стадий жизненного цикла процесса управления. Другое мнение состоит в том, чтобы использовать за образец панель управления самолета, которая содержит гораздо большее количество индикаторов, причём некоторые из них имеют первостепенное значение и должны находиться в поле зрения пилота постоянно, а прочие должны наблюдаться по мере необходимости. В каждой конкретной ситуации необходимо найти разумный компромисс, обеспечивающий достоверную информацию об объекте управления при наименьших затратах на ее получение.
В литературе описаны различные интрументы TQM [6-14, 17, 51, 53, 55, 56, 59, 77, 83], перечислим только некоторые из них, которые кратко рассмотрим далее:
Мозговая атака
Группы по сходству идей
"Рыбья кость" или диаграмма Исикавы
Анализ расстановки сил
Создание схем процесса
Блок схемы процесса
Диаграмма Парето
Метод постоянного улучшения Кайзен
Построение Дома качества
Статистический анализ данных процесса
Контрольные карты
Каждый из этих инструментов имеет свою, иногда довольно сложную методику применения, изучение которой представляет самостоятельный интерес.
Многолетний опыт работы в области качества многих организаций позволяет утверждать, что без простого инструментария система качества не работает. Использование инструментов качества позволяет определять достоверность и своевременность получаемой информации.
В шестидесятые годы метод групповой генерации идей, получивший впоследствии название "мозговой атаки" (брейнсторминг, мозговой штурм), был разработан американскими психологами Чардонономи и Осборном. В 70-е годы этот метод имел большую популярность в научно-исследовательской деятельности в СССР. Целью мозговой атаки является получить за определенный отрезок времени как можно больше решений и идей. Мозговая атака - идеальный инструмент TQM. Наглядным примером этого инструмента является всем известная телевизионная игра "Что? Где? Когда?" В первоначальном, исходном варианте это выглядело как совместная поисковая деятельность групп с использованием догадок, смелых гипотез, невероятных идей. Позднее совместно стали разрабатываться варианты его "учебного" воплощения в образовательных учреждениях - от начальной школы до университета [14,11], которые способствовали:
Последовательность действий. Подготовительный этап. Создаются группы численностью 5-7 человек. Эксперт или компетентное лицо дает необходимую вводную информацию. Анализирует проблему. Ставит задачу. Выбирается или назначается ведущий. Организуется система подробного протоколирования всех высказываемых идей. Дается инструкция: никакой критики на первом этапе, ведущий не столько генератор идей, сколько организатор, акцентирует внимание на продуктивных идеях, следит, чтобы группа не упустила мнения "нереферентного" участника, помечает интересные направления поиска. Группа выбирает секретаря; его задача - фиксировать возникающие идеи. Уточняются условия задачи. Определяется время первого этапа. Первый этап. Создание банка идей. Главная задача - набрать как можно больше, пусть даже самых "безумных" идей, способов решения, подходов. Рефлексия: как работалось на первом этапе, какие были сбои, в какой момент возникали остановки, нарушались ли правила и почему. Второй этап. Анализ идей. Переформулирование проблемы, пересказ ее своими словами, как бы приближая к собственному пониманию, к самому себе. Все высказанные идеи члены группы подвергают критическому разбору, стараясь в каждой найти рациональное "зерно", возможность усовершенствования. Отбираются несколько (2-3) перспективных идей. Третий этап. Афиширование. Сообщение всей группе о найденных вариантах решения задачи. Четвертый этап. Работа экспертного жюри. Жюри анализирует, обсуждает предложенные варианты, докладывает о своем решении группе, подводит итоги, награждает отличившихся. Вариацией технологии мозгового штурма является метод, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного, метафорического мышления участников - синектика. С явлением синестезии мы сталкиваемся довольно часто, порой и не подозревая об этом. Например: "тяжелый запах", "металлический звук", "кислый цвет" и т.д. Основная идея синектического исследования - преобладание иррационального, аффективного, эмоционально-ценностного (переживание, проживание) процессов над позитивными при решении вполне конкретной задачи. Основное в этой технологии не результат - "продукт", а сам процесс, направленный на развитие и формирование творческих сил и коммуникативных умений обучаемых. |
|
|||
Этот прием используется для группирования большого количества идей, мнений и их категоризации. Цель - идентифицировать сходные идеи и сгруппировать их соответственно. Группы по сходству идей - простой и эффективный командный процесс. Этот прием используют больше для улучшения творческих, чем логических процессов. Группы по сходству идей помогают создать порядок. Идеально создавать маленькие группы. Необходимо четко сформулировать вопрос, чтобы он был понятен всем. Процесс напоминает мозговую атаку с одним лишь различием. Все идеи детально записываются на карточки, которые наугад раскладывают на столе. Единственное правило - выполнять все в полной тишине. На следующей стадии команда группирует схожие идеи. Важно делать это быстро, полагаясь на интуицию. Каждый имеет право перемещать карточки и создавать новые. Может показаться, что это приведет к хаосу. Но удивительно, как быстро достигается консенсус. Когда идеи сгруппированы, необходимо придумать название каждой группе. Заголовок должен отражать основные идеи каждой группы. Следующая стадия - разработка сходств между группами и нанесение линий, связывающих их. Создается диаграмма в форме дерева. Результат - создание комплекса идей, объединенных в группы с четко определенными связями. |
|
|||
|
У этого метода есть несколько названий: "причина и следствие", "рыбья кость", "диаграмма Исикавы". Прием помогает определить все факторы, влияющие на проблему или желаемый результат. Создание схемы лучше всего во время мозговой атаки. Цель - перечислить все факторы, влияющие на качество процесса, и составить схему взаимодействия между ними. Диаграмма Исикавы - структурная наглядная схема. Она иллюстрирует различные причины, влияние на процесс, сортирует их и показывает их взаимосвязи. Для каждого следствия существует ряд причин. Нужно сгруппировать их по категориям. Этот прием необходим для определения возможных причин возникновения проблемы или выяснения факторов, ведущих к улучшению. Для создания диаграммы нужно выработать причины и следствия. Например, для определения текучести кадров в вузе можно воспользоваться данной диаграммой, предложенной К.Исикавой. Эта диаграмма помогает наглядно представить причины конкретной проблемы с тем, чтобы в дальнейшем последовательно устранять или минимизировать воздействие выявленных причин (рис. 1) [182]. Например, для проблем кадрового потенциала первоначально определяется вопрос, который необходимо устранить, например, большая текучесть кадров, - это основная "кость" диаграммы. Далее определяются факторы, которые послужили причиной возникновения проблемы, - средние "кости" диаграммы - недостаточная мотивация научно-педагогического персонала, его слабая вовлеченность в коллектив вуза, квалификация, не соответствующая требованиям вуза, слабое социально-экономическое обеспечение научно-педагогического персонала вуза, недостаточное информационное и материально-техническое обеспечение учебного и научно-исследовательского процессов в вузе и прочее. Экспертным путем оценивается степень влияния каждой из этих причин на проблему таким образом, чтобы оценки в сумме составляли единицу. Затем по каждой из средних "костей" определяются свои причины неудовлетворительного состояния каждого из этих факторов, взвешивается влияние обнаруженных причин либо в долях единицы, либо в долях от веса, присвоенного рассматриваемому фактору. В результате получается ранжированный список причин, вызвавших высокую текучесть профессорско-преподавательского персонала вуза.
Или можно рассмотреть пример использования диаграммы К.Исикавы для иллюстрации рейтинга преподавателя, рис. 2. Построение диаграммы включает следующие этапы:
|
|
||
|
Анализ расстановки сил - это необходимый прием для изучения ситуации, требующей изменений. Он основывается на мысли, что существуют две противодействующие силы в изменении. Одни силы способствуют изменению, тем временем как другие сопротивляются ему. Анализ основывается на простом предположении, что увеличение сил, способствующих изменению, нейтрализует действие сил сопротивления (рис. 1). Это помогает идентифицировать все вовлекаемые силы. Важно заметить, что некоторые силы сопротивления могут существовать вне контроля организации. На них не стоит тратить время.
|
|
||
|
Этот прием помогает организации определить клиентов и распознать ресурсы, требуемые для их обслуживания. Диаграмма процесса дает сведения об окружении, в котором происходит процесс и контроле, осуществляемом над ним. Последующее рассмотрение результатов схем процесса позволяет выявить способы лучшей организации и обслуживание потребителей, в качестве примеров можно рассматривать многочисленные рисунки, представленные нами ранее. |
|
||
|
Блок-схемы процесса (флоучартинг, схемы текущего процесса) необходимы при систематическом подходе к проблеме и необходимости составления схем. Они помогают идентифицировать стадии процесса, фиксируют необходимую очередность требуемых стадий, решений, действий [182]. Повествование, занимающее огромное количество страниц текста, может быть передано доступными и наглядными схемами. Для образовательного учреждения составление схем процесса для ИСО 9000 - флоучартинг - является простым средством описания процессов. Один их важных элементов флоучартинга - простое рисование. Составление схем процесса улучшает знание о нем, подчеркивает сферы для улучшения и позволяет:
Блок-схема процесса представляет собой планирование этапов по завершению работы. Для того, чтобы показать определенные виды деятельности, используются особые символы, основные из которых показаны на рисунке. Можно использовать символы в виде точек, чтобы показать второстепенное направление процесса (пример: копия используемого бланка возвращается к создателю). Первый ряд используется для того, чтобы разделить процесс на сферы ответственности. Первая колонка используется для того, чтобы определить общие этапы и их продолжительность. Этапы должны быть организованы так, чтобы каждый этап попадал в нужную сферу ответственности. |
|
||
|
Диаграммы Парето названы в честь итальянского экономиста Вилфредо Парето, который в конце XIX века, исследуя распределение богатства, пришел к выводу, что большая часть богатства сосредоточена в руках небольшого числа людей. В результате этого анализа появилось правило Парето: 80% проблем возникает из 20% процессов. Правило Парето (иногда называют правилом 80/20) является очень важным. Если 80% проблемных сфер можно определить, кото рые заключены лишь в 20% от всех процессов, то они должны быть решены в первую очередь в процессе улучшения качества. Диаграммы Парсто привлекают внимание к наиболее трудным проблемам исследуемого объекта. Различают два вида диаграмм по результатам деятельности и по причинам. Диаграмма Парето позволяет наглядно выявить немногочисленные существенные факторы, которые влияют на результаты деятельности или причины. Процедура построения диаграммы Парето:
На рис. 1 приведен пример диаграммы Парето, которая показывает изменение параметров процесса до и после внесения изменений, в результате анализа диаграммы Парето и решения проблем в улучшении качества был получен эффект, который показан на рис. 1 (б). На рис. 2 приведен пример диаграммы Парето для образовательного учреждения. Он показывает частоту жалоб студентов на плохую организацию их обслуживания. Увидев, что наибольшее количество жалоб вызвано неудобным расписанием занятий, ректорат может принять решение о необходимости первоочередной ликвидации недостатков в составлении расписания и затем перейти к устранению последующих недостатков.
Потом, при проведении корректирующих мероприятий диаграмму Парето можно вновь построить для изменившихся в результате коррекции условий и проверить эффективность проведенных улучшений, как показано на рис. 2. Диаграмма Парето используется и в противоположном случае, когда положительный опыт подразделения хотят внедрить во всем учреждении. С помощью диаграммы Парето выявляют основные причины успехов и широко пропагандируют эффективные методы работы. Диаграмму Парето целесообразно применять вместе с причинно-следственной диаграммой, диаграммой Исикавы, которая позволяет выявить причины дефектов и сосредоточиться на устранении их причин. |
|
||
|
Улучшения в TQM осуществляются на основе ряда маломасштабных, беспроигрышных проектов. В мировой практике этот метод постоянного улучшения называют Кайзен (Kaizen). Кайзен направлен на улучшение во всех аспектах деятельности организации. Это не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена, прежде всего, на процессы улучшения. Философия TQM базируется на блестящей крупномасштабной идее, но практически осуществляется за счет беспроигрышного высокоэффективного принципа маломасштабности. Современная тенденция формирования структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложными вертикально интегрированными построениями. Методы Кайзен отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих потребителей. "Хотя большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из одного центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы потребителей и оперативно реагировать на изменение конкурентной среды" [59]. Дж. Джуран упоминает об огромных (слоноподобных) и крошечных проектах и доказывает, что лучший способ выполнять огромные проекты - это разделить их на управляемые элементарные шаги. Основной операционной единицей в рамках Кайзен является группа. Удачное формирование групп порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями. |
|
||
|
Кружки качества появились в Японии в 1962 году по инициативе Японского союза ученых и инженеров. Автором идеи является К. Исикава, который считал, что для успеха в организации нужно помочь друг другу учиться и повышать качество. Кружки качества - это проектная команда специалистов. Они созданы специально для улучшения качества. В 1970 г. были разработаны и опубликованы "Основные положения о кружках качества". К. Исикава первоначально считал, что кружки качества - типично японское явление, тесно связанное с традициями страны. В дальнейшем он изменил свое мнение, подчеркивая, что человеческая природа везде одинакова. Сейчас кружки качества существуют более чем в 50 странах мира. Кружки качества (QCC - Quality Control Circles) - это небольшая группа сотрудников (6-12 человек), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством продукции. Кружки качества работают над проблемами, которые непосредственно сказываются на результатах деятельности работы. Японская философия TQC (Total quality control - всеобщее управление качеством) - это слияние идей Деминга о контроле статистического процесса с кружками качества. Сетсуо Мито в своей книге "Хонда книга менеджмента" говорит, "TQC эффективны в повышении самосознания рабочих, что вносит качественное улучшение в менеджмент, где бы они не практиковались". Кружки качества являются неотъемлемой частью процессов качества в Японии, в отличие от Запада. На Западе команде менеджмента уделялось больше внимания, чем кружкам качества. В книге "Что такое контроль тотального качества?" К. Исикава прослеживает улучшение качества в Японии с ранних 1960-х через рост движения кружков качества. Он описывает кружки качества как маленькие группы, основанные на взаимодоверии, охотно выполняющие контроль качества, используя методы и приемы контроля качества. Для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:
Основным различием между командами улучшения качества и кружками качества является принцип добровольности. Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач ведет к его собственному развитию и прогрессу организации. Все члены кружков имеют свободный доступ к администрации. Успех организации - это и их успех. Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию всех членов организации в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и работающих. |
|
||
Статистическое управление данными процесса 18.01.2007 12:42 |
||||
Рис.
1. Пример диаграммы К. Исикавы
Рис.
2. Пример использования диаграммы К.
Исикавы для иллюстрации рейтинга
преподавателя
Рис.
1. Анализ расстановки сил
Символы
блок-схемы процесса
Рис.
1. Диаграмма Парето
Рис.
2. Диаграмма Парето для образовательного
учреждения
Современный менеджмент (TQM) требует, чтобы организация сосредоточилась на создании процессов, которые при минимальных затратах позволяют обеспечивать высокое качество, т.е. удовлетворять нужды и потребности внешних и внутренних потребителей. В вузе таких процессов множество. Процессы требуют постоянного мониторинга с целью выявления их слабых мест и улучшения. Но мониторинг требует статистического подхода и статистического понимания природы протекающих процессов. Статистические методы - это инструменты для принятия обоснованных решений. Без использования статистических методов трудно получить объективную картину происходящего и наметить эффективные пути разрешения проблем. Для современного менеджмента статистическое управление данными процесса - это эффективный помощник в стратегическом и оперативном управлении организацией, это базис развертывания и осуществления работ по улучшению [183].
Статистическое управление позволяет определять:
Когда реагировать на изменение процесса;
Как реагировать;
Кто должен реагировать;
Изменилось ли что-то после принятых мер.
Во многих вузах существуют рейтинги для оценки результатов успеваемости студентов. Цель создания рейтинга - сконцентрировать усилия коллектива на достижении важных с точки зрения руководства вуза направлениях и показателях деятельности. Вот один аспект этой проблемы.
Метод оценки рейтинга студентов по комплексному показателю качества. Применяем субъективный способ образования комплексного показателя по принципу среднего взвешивания. Субъективен выбор логики усреднения, сам комплексный показатель представляет объективную характеристику качества.
В общем виде комплексный показатель качества (интегральный рейтинг) каждого студента Q определяют по принципу среднего взвешивания но формуле:
где Qj - единичные показатели качества; qi - весовые показатели качества; n - число единичных показателей качества.
Весовые показатели определяют в зависимости от значения количества часов по дисциплине в семестре в учебном плане.
Q=(0,138*Q1j+0,069*Q2j+0,069*Q3j+0,069*Q4j+0,069*Q5j+0,173*Q6j+0,069*Q7j+0,069*Q8j+0,069*Q9j+0,103*Q10j+0,103*Q11j)/11
В результате подсчетов устанавливается порядок расположения студентов по значению интегрального рейтинга (см. табл.).
Видно то, что: по двум дисциплинам теоретическая механика и высшая математика - число неуспевающих достигает 34,5 %. Из 11 дисциплин более трети неуспевающих приходится на эти две дисциплины. Следовательно, необходимо искать пути улучшения процесса в первую очередь но этим двум дисциплинам.
Статистический подход к процессам, протекающим в вузе на примерах рейтинга факультетов, позволяет по-новому взглянуть на результаты и высветить те проблемы, которые при традиционном взгляде оказываются скрытыми от менеджмента. В таблице приведены результаты интегрального текущего рейтинга студентов по результатам 2-й контрольной недели.
Таблица
Определение интегрального текущего рейтинга студентов в ЮКГУ им. М. Ауезова по результатам 2-й контрольной недели
Рейтинг студентов: 2-я, контрольная неделя 2002-2003 уч . год, факультет СМ, кафедра ТТТ, курс 1, семестр 2, группа МС 02-05 р
N по пор. |
ФАМИЛИЯ СТУДЕНТА |
ДИСЦИПЛИНЫ |
Комплексный показатель |
Место студента |
||||||||||
ин. язык |
теор. мех. |
история |
физ. культ. |
каз. (рус.) яз. |
высш. мат. |
культурология |
химия |
ТКМ |
инфор мат. |
графика |
||||
Рейтинг (баллы) |
||||||||||||||
|
Коэффиц. значим. |
0,138 |
0,069 |
0,069 |
0,069 |
0,069 |
0,173 |
0,069 |
0,069 |
0,069 |
0,103 |
0,103 |
1,000 |
16 |
1 |
Будуков Е.К. |
26,0 |
24,0 |
30,0 |
24,0 |
32,0 |
19,0 |
26,0 |
21,0 |
22,0 |
25,0 |
30 |
24,89 |
6 |
2 |
Гаитов Т.Э. |
36,0 |
8,0 |
44,0 |
34,0 |
35,0 |
31,0 |
29,0 |
30,0 |
30,0 |
32,0 |
25 |
30,69 |
22 |
3 |
Джабагиев Ж. |
30,0 |
0,0 |
29,0 |
36,0 |
33,0 |
16,0 |
21,0 |
20,0 |
25,0 |
32,0 |
0 |
21,52 |
21 |
4 |
Джанабекулы Р. |
30.0 |
0,0 |
29,0 |
34,0 |
36,0 |
16,0 |
21,0 |
30,0 |
26.0 |
32,0 |
0 |
22,35 |
20 |
5 |
Дуйсебаев Е. |
30,0 |
15,0 |
29,0 |
30,0 |
33,0 |
16.0 |
26,0 |
20,0 |
26,0 |
32,0 |
0 |
22,56 |
8 |
6 |
Дюсебекова Н. |
38.0 |
8,0 |
28,0 |
36,0 |
30,0 |
32,0 |
31,0 |
30,0 |
20,0 |
32.0 |
25 |
29,28 |
11 |
7 |
Ергешев А.Р. |
30,0 |
25,0 |
44,0 |
34,0 |
32,0 |
31,0 |
28,0 |
36,0 |
0,0 |
16,0 |
23 |
27,25 |
19 |
8 |
Жакипбеков М. |
6,0 |
24,0 |
33,0 |
39,0 |
32,0 |
18,0 |
25,0 |
24,0 |
24,0 |
24,0 |
24 |
22,76 |
24 |
9 |
Зубко А.В. |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
29,0 |
0,0 |
4,0 |
0,0 |
0,0 |
0,0 |
0 |
2,28 |
5 |
10 |
Иванов Д.В. |
32.0 |
24,0 |
44,0 |
34,0 |
34,0 |
31,0 |
27,0 |
30,0 |
26,0 |
32,0 |
29 |
31,17 |
9 |
11 |
Ким Е.К. |
30,0 |
25,0 |
44,0 |
38,0 |
31,0 |
36,0 |
29,0 |
36,0 |
0,0 |
16,0 |
30 |
29,11 |
17 |
12 |
Лужнов Д.А. |
22.0 |
25,0 |
25,0 |
40,0 |
32,0 |
6,0 |
28,0 |
24,0 |
25,0 |
26,0 |
30 |
23,57 |
3 |
13 |
Минаев А.К. |
30,0 |
30,0 |
44,0 |
36,0 |
24,0 |
31,0 |
30,0 |
38,0 |
38,0 |
32,0 |
32 |
32,66 |
15 |
14 |
Нарходжаева Б. |
26,0 |
25.0 |
25,0 |
30,0 |
32,0 |
20,0 |
29,0 |
21,0 |
28,0 |
25,0 |
26 |
25,41 |
10 |
15 |
Нурлыбеков Е. |
31,0 |
24,0 |
24,0 |
30 0 |
37 0 |
24,0 |
32.0 |
28,0 |
29.0 |
32,0 |
34 |
28,96 |
4 |
16 |
Ортаев А.А. |
38,0 |
25,0 |
44,0 |
40,0 |
35,0 |
27,0 |
24,0 |
36,0 |
26,0 |
32,0 |
23 |
31,45 |
1 |
17 |
Пусковин В.М. |
36,0 |
30,0 |
48,0 |
36,0 |
35,0 |
42,0 |
34,0 |
40,0 |
40,0 |
32,0 |
35 |
37,28 |
12 |
18 |
Пшембаев Д. |
30,0 |
24,0 |
20,0 |
37,0 |
32,0 |
20,0 |
29,0 |
21,0 |
21,0 |
25,0 |
40 |
26,99 |
7 |
19 |
Рахматтуллаева Н. |
30,0 |
25,0 |
29,0 |
40,0 |
38,0 |
29,0 |
32,0 |
38,0 |
25,0 |
32.0 |
23 |
30,49 |
13 |
20 |
Резников А.П. |
21,0 |
24,0 |
33,0 |
24,0 |
32,0 |
24,0 |
33,0 |
21,0 |
29,0 |
28,0 |
32 |
26,75 |
2 |
21 |
Сейталиева А. |
38,0 |
20.0 |
44,0 |
40,0 |
36,0 |
29,0 |
32,0 |
36,0 |
39,0 |
32,0 |
23 |
32,97 |
14 |
22 |
Срымов С.И. |
26,0 |
26,0 |
22,0 |
39,0 |
32,0 |
21,0 |
31.0 |
21,0 |
30,0 |
26,0 |
26 |
26,45 |
23 |
23 |
Тажибаев Б.П. |
16,0 |
20,0 |
18,0 |
29,0 |
32,0 |
15,0 |
20,0 |
16,0 |
19,0 |
25,0 |
24 |
20,48 |
18 |
24 |
Утебеков Р.Б. |
22,0 |
10,0 |
18,0 |
30,0 |
32,0 |
24,0 |
30,0 |
17,0 |
24,0 |
25,0 |
20 |
22,93 |
|
|
Средние значен. |
27,3 |
19,2 |
31,2 |
32,9 |
32,5 |
23,3 |
27,0 |
26,4 |
23,8 |
26,9 |
23,1 |
26,3 |
|
Концепция TQM охватывает все структуры предприятия, все виды производственной деятельности и направлена на использование материальных (технических) и человеческих ресурсов в интересах наиболее эффективного достижения полного удовлетворения потребностей потребителей, общества и сотрудников предприятия. Концепция TQM может быть использована в организации любого профиля деятельности, и, как показывает международный опыт, это ведет к улучшению качества результатов трудовой деятельности и улучшению финансовых показателей.
Особенности концепции «всеобщее управление качеством»Всеобщее управление качеством - это подход к управлению организацией, объединяющий основные существующие методы управления и технические средства в научно обоснованную систему, целью которой является постоянное улучшение производственной деятельности и результатов этой деятельности. Принятая аббревиатура концепции «всеобщее управление качеством» - TQM (Total Quality Management).
Концепция Шухарта
Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:
Планирование (Plan);
Реализация (Do);
Проверка (Check);
Корректирующие воздействия (Action).
[править]
Концепция Демминга
Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:
Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.
Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.
[править]
Концепция Джурана
Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:
Исследования рынка.
Разработка проектного задания.
Проектно- конструкторские работы.
Составление технических условий.
Разработка технологий и подготовка производства.
Материально-техническое снабжение.
Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
Производство.
Контроль процесса производства.
Контроль готовой продукции.
Испытание рабочих характеристик продукции.
Сбыт.
Техническое обслуживание.
Утилизация.
Новое исследование рынка.
Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:
планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.
Концепция Кросби
Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:
Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.
Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.